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Líder de una transformación lean con la autoridad y la iniciativa para emprender los cambios fundamentales. El agente de cambio, que a menudo proviene de fuera de la organización, no necesita un conocimiento profundo de la filosofía lean al inicio de la transformación.
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Un acuerdo continuo entre todas las empresas que comparten el flujo de valor de una familia de productos, con el fin de especificar correctamente el valor desde la óptica del cliente final, eliminando las acciones que generan desperdicio y haciendo que las actividades que agregan valor se realicen en un flujo continuo jalado por el cliente. El método para realizar el análisis necesario se describe en Womack y Jones 2002.
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Término japonés para "lugar real", utilizado normalmente para referirse a la planta de producción o a cualquier lugar donde se realiza el trabajo que crea valor. También se escribe con "n": genba.
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Mejora continua de un flujo de valor completo o de un proceso individual, con el fin de crear más valor con menos desperdicio. Existen dos niveles de kaizen (Rother y Shook 1999): Kaizen de sistema o de flujo, que considera el flujo de valor total. Dirigido por la gerencia.
Kaizen de proceso, que se centra en procesos individuales. Dirigido por equipos de trabajo y líderes de equipo.
Véase : Kaikaku, PDCA, Islas de proceso, Mapeo del Flujo de Valor.
Un proceso de pensamiento de cinco etapas, propuesto por Womack y Jones en 1996, para orientar a los gerentes en una transformación lean. Los principios son: Especificar el valor desde la óptica del cliente final por familia de productos.
Identificar todas las etapas del flujo de valor de cada familia de productos y eliminar, siempre que sea posible, las que no agregan valor.
Realizar las etapas que crean valor en una secuencia continua para que el producto fluya sin interrupciones.
Una vez iniciado el flujo, dejar que los clientes jalen el valor de la
Visión o propósito estratégico y filosófico de una organización.
Es un vínculo que puede incluir objetivos "concretos" del negocio, como ingresos y utilidades, así como objetivos visionarios que apelan a las emociones. (Adaptado de Dennis 2007).
Equipo de apoyo para una transformación lean, formado con frecuencia a partir de grupos ya existentes en ingeniería industrial, mantenimiento, gestión de instalaciones y calidad.
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Ejecutivo de Toyota considerado el principal arquitecto del Sistema de Producción Toyota (TPS) y autor de varios libros importantes sobre el TPS.
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Cuando un proceso entrega valor puro, tal como lo define el cliente, sin ningún tipo de desperdicio. Véase : PDCA.
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Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, lideró el esfuerzo de la empresa por entrar en la industria automotriz en la década de 1930. Kiichiro creía posible mantener todo el proceso de producción con el inventario de productos necesario si el proceso precedente simplemente respondiera a las necesidades exactas del proceso siguiente, flujo abajo. Llamó a este sistema Just-in-Time, que llegó a ser uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.
Véase : Toyoda, Sakichi; Sistema de Producción Toyota.
Fundador del grupo Toyota, inventó a principios del siglo XX un dispositivo automonitoreado para los telares de su fábrica, que detenía el funcionamiento de las máquinas si se rompía un hilo. Esta innovación permitía que un operador controlara varias máquinas y dio origen al concepto de Jidoka, que significa "automatización con inteligencia humana". Es uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.
Véase : Toyoda, Kiichiro; Sistema de Producción Toyota.
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