Mapeo del flujo de valor: ¿qué es y cómo hacer el VSM?

El Mapeo del Flujo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) es una herramienta práctica del pensamiento lean que revela, de forma visual, dónde los procesos acumulan retrasos, retrabajo o desperdicio, siempre desde el punto de vista del cliente. 

Al mapear tanto el flujo de materiales como el de información, los equipos logran priorizar intervenciones que generan un impacto real. Lea el resto del contenido para conocer instrucciones paso a paso, ejemplos reales y consejos para transformar el diagnóstico en mejoras medibles.

Siga leyendo y conozca más sobre el VSM.

¿Qué es el Mapeo del Flujo de Valor (VSM)?

El VSM consiste en mapear todas las etapas necesarias para entregar valor al cliente, señalando cada parte del proceso, tiempo de espera, inventario y flujo de información. En el contexto lean, ayuda a ver oportunidades de mejora y a eliminar desperdicios a lo largo de la cadena.

A diferencia de otros diagramas de flujo tradicionales, que normalmente detallan las etapas de un proceso sin considerar necesariamente el valor, el VSM tiene un enfoque específico en el flujo de materiales e información que generan valor para el cliente. 

Cuantifica y analiza las actividades, separando las que agregan valor real de las que solo consumen recursos, actividades que en lean se denominan desperdicios.

Además, mientras que los diagramas de flujo comunes ofrecen una visión secuencial de las etapas, el VSM proporciona una visión integrada y estratégica del proceso, de principio a fin, considerando los impactos sobre el tiempo total, los inventarios y las esperas que afectan la entrega de valor.

Este enfoque ayuda a alinear a toda la organización en la comprensión de lo que realmente importa al cliente, permitiendo que los esfuerzos de mejora se dirijan a eliminar cuellos de botella y aumentar la eficiencia del flujo de valor en su conjunto.

Conozca más sobre el VSM en el video a continuación:

¿Para qué sirve el VSM (Value Stream Mapping)?

El VSM sirve para identificar cuellos de botella, desperdicios (muda) y oportunidades de corrección, generando una visión clara del estado actual del proceso y diseñando un escenario futuro más eficiente.

Los principales objetivos del VSM incluyen:

• Diagnóstico detallado de los desperdicios en el proceso.
• Visualización clara de los cuellos de botella que afectan el flujo.
• Alineación entre áreas para una mejora colaborativa.
• Base estructurada para la planificación e implementación de mejoras.
• Definición y seguimiento de indicadores clave de desempeño (KPI) para medir resultados.

Vea un ejemplo práctico del VSM

En una empresa de manufactura, el mapeo VSM reveló que el 60% del lead time total transcurría en espera de aprobaciones manuales y de registros con retrabajo. 

Con base en ello, el equipo implementó una regla automática para la aprobación de pedidos por debajo de cierto valor y un checklist estandarizado para el registro en el origen. 

El resultado fue una reducción del 40% en el lead time y una caída del 70% en el retrabajo, mejorando la eficiencia y la satisfacción del cliente.

¿Por qué el VSM es el punto de partida de la transformación lean?

El VSM es fundamental porque revela el flujo end-to-end del proceso, lo que permite identificar la causa raíz de los principales desperdicios. Ofrece una visión clara y detallada de todo el flujo de materiales e información, facilitando el diagnóstico preciso de los problemas más críticos.

Además, el VSM es la base para definir el estado futuro deseado del proceso y elaborar el plan de implementación lean, que incluye proyectos Kaizen y otras iniciativas de mejora continua alineadas estratégicamente.

Por último, el VSM conecta equipos y liderazgos, facilitando el despliegue de la estrategia, como el uso del Hoshin Kanri, y la priorización eficaz de las acciones que tendrán mayor impacto en el negocio.

Vea el resumen de las 3 razones estratégicas:

• Visibilidad total del flujo y de las causas de desperdicio.
• Base para la planificación del estado futuro y de los proyectos lean (Kaizen).
• Alineación estratégica y priorización mediante Hoshin Kanri.

¿Dónde y cuándo aplicar el VSM?

El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta sumamente versátil — no se limita al piso de fábrica. Sirve siempre que usted necesite ver el flujo real (materiales e información), identificar desperdicios y priorizar acciones con impacto directo en el cliente. 

A continuación explicamos dónde aplicarlo, cuándo aplicarlo y ejemplos prácticos para ilustrarlo.

¿Dónde aplicar el VSM?

Es importante entender dónde aplicar esta herramienta, es decir, en qué contextos y alcances vale la pena dedicar esfuerzos a su aplicación. Vea algunos ejemplos a continuación:

• Industria / manufactura: líneas de montaje, flujo de componentes, procesos de montaje final.
• Salud: trayectorias del paciente (admisión → triaje → examen → alta), procesos de farmacia hospitalaria, programación de citas.
• Servicios / Backoffice: cuentas por pagar/cobrar, órdenes de compra, atención al cliente, onboarding de clientes.
• Logística / Supply Chain: recepción → almacenamiento → picking → expedición; ruteo.
• TI / Desarrollo de software: pipeline de entrega (idea → backlog → desarrollo → QA → deploy), incident management.
• Proyectos y lanzamientos: integración entre áreas (marketing, comercial, producto, operación).

Ejemplos de alcance recomendado:

• End-to-end: cuando el objetivo es entender el flujo completo hasta el cliente (ideal para grandes problemas sistémicos).
• Subflujo: cuando el problema es más localizado (p. ej.: proceso de facturación, cola de triaje en urgencias). Comience en pequeño si es la primera vez.

¿Cuándo aplicar el VSM?

También necesitamos saber cuándo aplicar esta herramienta, es decir, los disparadores más comunes que generan la necesidad de ejecutar estas acciones. Vea algunos ejemplos a continuación:

• Cuando el lead time es alto o varía mucho.
• Cuando hay reclamos recurrentes del cliente (retrasos, información inconsistente).
• Antes de iniciar un proyecto de automatización para garantizar que se automatice el proceso correcto.
• Después de un cambio significativo (migración de sistema, cambio de layout, tercerización).
• Para preparar un Kaizen/Evento de A3, es decir, cuando el VSM proporciona el diagnóstico y las prioridades.
• Cuando hay señales de canibalización, retrabajo o inventarios excesivos.
• En planificaciones estratégicas para priorizar iniciativas que reduzcan el lead time o el costo.

Ejemplos prácticos de aplicación del VSM

A continuación, algunos ejemplos prácticos (casos ilustrativos) que pueden ayudarle a entender mejor la aplicabilidad de esta herramienta en el día a día  de su empresa. ¡Descúbralos!

Línea de montaje (manufactura)

• Contexto: La línea de montaje presenta variaciones diarias en la producción y entregas atrasadas.
• Aplicación del VSM: Mapear el flujo actual (recepción de piezas → montaje → inspección → embalaje → expedición), medir tiempos de ciclo, tiempo de espera y niveles de WIP.
• Resultado típico: Identificación de un cuello de botella en la estación de pruebas → redistribución de operadores + balanceo de líneas → reducción del lead time y menor inventario en proceso.

Urgencias (salud)

• Contexto: Tiempo de espera elevado en el triaje y retraso en los exámenes.
• Aplicación del VSM: Mapear el recorrido del paciente desde la llegada hasta el alta, incluido el flujo de información (órdenes de examen, resultados).
• Resultado típico: Descubrimiento de que la liberación de exámenes depende de una firma manual en otro sector → creación de un flujo digital/paralelo de análisis → reducción del tiempo total de permanencia del paciente.

Cuentas por pagar (backoffice)

• Contexto: Facturas que vencen y multas por atrasos.
• Aplicación del VSM: Mapear recepción de la factura → aprobación → registros contables → pago. Medir los tiempos de aprobación entre áreas.
• Resultado típico: Identificación de reenvíos manuales entre departamentos (pérdida de tiempo) → estandarización de campos y reglas de aprobación + aprobación electrónica → reducción del ciclo en días y menos intereses pagados.

¿Cómo funciona el mapeo del flujo de valor en la práctica?

El mapeo se realiza habitualmente mediante workshops colaborativos que involucran equipos multifuncionales directamente vinculados al proceso. 

La metodología incluye etapas de recopilación y análisis de datos, visualización del flujo actual, identificación de desperdicios y diseño del flujo futuro ideal.

Por lo general, el workshop tiene una duración típica de 1 a 3 días, que puede variar según la complejidad del proceso y el alcance definido. 

Tras la etapa inicial intensiva, hay un seguimiento continuo para la implementación de las mejoras y la revisión de los resultados.

Se recomienda un trabajo previo (prework) para recopilar datos esenciales, como tiempos de ciclo, inventarios, frecuencias y cuellos de botella ya identificados, para que el workshop sea más productivo y se enfoque en el análisis crítico.

En el mapeo, los principales roles son:

• Facilitador: conduce el workshop, mantiene el foco y facilita la comunicación entre los participantes.
• Sponsor (patrocinador): líder que apoya el proyecto, define prioridades y asegura la alineación estratégica.
• Operadores y miembros de los equipos: especialistas y responsables de las operaciones que aportan conocimiento práctico del flujo real y colaboran en la identificación de problemas y soluciones.

Este enfoque garantiza que el VSM sea una herramienta viva, que conecta el conocimiento del piso de fábrica con la estrategia empresarial, impulsando mejoras consistentes y sostenibles.

¿Cuáles son los principales símbolos y elementos del VSM?

Estos símbolos son esenciales para construir mapas claros y estandarizados, facilitando la comprensión visual del proceso y la identificación de oportunidades de mejora.

• Flujo de material: representa el movimiento físico de artículos, piezas o productos a lo largo del proceso productivo o de servicio.
• Flujo de información: indica la comunicación, el intercambio de datos y las órdenes entre etapas del proceso, como pedidos, autorizaciones o señales de producción.
• Lead time: tiempo total necesario desde el inicio hasta la entrega del valor al cliente, incluidas esperas e inventarios.
• Cycle time: tiempo efectivo de ejecución de cada etapa u operación del flujo.
• Inventario: cantidad de materiales, productos en proceso o stock acumulado entre etapas del flujo.
• FIFO: sigla de “First In, First Out” — método de organización en el que los primeros artículos en entrar son los primeros en salir, utilizado para controlar el flujo y evitar acumulaciones.
• Operadores: personas o equipos involucrados directamente en las tareas y procesos, fundamentales para identificar mejoras en el flujo.

¿Cómo elaborar un Mapa del Flujo de Valor eficiente? Paso a paso completo

Para cada paso, utilice instrucciones objetivas, checklists de verificación y plantillas de hoja de cálculo para recopilar datos y métricas. Herramientas como plantillas de VSM, formularios de análisis de causa y dashboards visuales ayudan a estandarizar y acelerar el proceso.

1. Definir objetivo y alcance: Aclare qué proceso se mapeará, el objetivo principal (reducir el lead time, eliminar desperdicios, etc.) y el límite del flujo que se analizará.
2. Seleccionar el equipo y recopilar datos: Conforme un equipo multidisciplinario (operadores, gestores, especialistas) y reúna datos previos mediante hojas de recopilación, entrevistas u observación directa.
3. Dibujar el estado actual: Utilice el método “walk the progress” — recorra físicamente el flujo para visualizar cada etapa, identificar fallas y comprender las conexiones.
4. Analizar tiempos/datos: Releve métricas como lead time, tiempo de ciclo, tiempo de espera, cantidad de inventario y porcentaje de valor agregado en cada etapa.
5. Identificar desperdicios y causas: Use checklists para buscar los ocho desperdicios lean; asocie cada hallazgo a sus causas principales, clasificándolos por impacto.
6. Dibujar el estado futuro: Diseñe el flujo ideal eliminando o reduciendo desperdicios, reorganizando actividades y estandarizando etapas para maximizar el valor.
7. Plan de implementación con quick wins y proyectos: Estructure acciones de ganancia rápida (quick wins) y proyectos lean más complejos, priorizando según esfuerzo vs. impacto potencial.
8. Métricas y revisión: Defina indicadores de seguimiento, como lead time, % de valor agregado y número de desperdicios eliminados; programe revisiones periódicas para garantizar la mejora continua.
   
   

¿Cómo ayuda el VSM a identificar y eliminar los desperdicios lean en el día a día?

El VSM es fundamental para mapear los 8 principales desperdicios (muda) del lean y mostrar visualmente cómo aparecen en el flujo del proceso:

• Sobreproducción: exceso de producción o artículos fabricados antes de que se necesiten. En el VSM, aparece como inventarios elevados o producción adelantada. Corrección: implementar producción jalada (pull) y nivelación.
• Espera: tiempos largos detenidos aguardando etapas, aprobaciones o recursos. Las líneas de lead time extensas en el mapa son típicas. Corrección: balancear recursos, sincronizar actividades, agilizar aprobaciones.
• Transporte: movimiento innecesario entre áreas o etapas. Burbujas y flujos tortuosos en el VSM señalan el problema. Corrección: reorganizar el layout, acercar actividades y usar sistemas visuales.
• Procesamiento excesivo: actividades o etapas que no agregan valor directo, como retrabajo y burocracia. En el mapa, los procesos muy detallados o repetidos son una señal de alerta. Corrección: simplificar rutinas, estandarizar procesos.
• Inventario: materiales o productos acumulados más allá de lo necesario. Representado por símbolos de inventario entre etapas. Corrección: ajustar la política de reposición, reducir lotes y adoptar Kanban.
• Movimiento: desplazamientos innecesarios de personas, herramientas o información. Se observa en trayectos largos, cruces y exceso de etapas manuales. Corrección: aplicar 5S, rediseñar los puestos de trabajo.
• Defectos: productos no conformes, retrabajo o descartes. Se muestra por retornos de etapa y flujos de corrección. Corrección: invertir en inspección en la fuente, Poka-Yoke y capacitación.
• Talento desperdiciado: subutilización de las capacidades y conocimientos de las personas. En el mapa, puede evidenciarse por la ausencia de operadores en la discusión o por sugerencias ignoradas. Corrección: fomentar el compromiso, estimular la participación en las mejoras.

Vea un ejemplo práctico del VSM

En un VSM de una industria, el inventario excesivo surgió como burbujas entre áreas y la espera como líneas largas en el lead time. 

Tras el rediseño, el equipo implementó Kanban y redujo etapas burocráticas, eliminando cuellos de botella y disminuyendo el tiempo de entrega.

Al hacer explícitos los desperdicios en el mapa, el VSM facilita el plan de corrección, orientando proyectos de mejora y permitiendo el seguimiento mediante indicadores claros de desempeño.

¿Cuáles son los principales beneficios del VSM para la empresa?

El VSM aporta avances directos en la gestión de procesos, la alineación de equipos y los resultados estratégicos:

• Reducción del lead time: menos tiempo desde el inicio hasta la entrega al cliente, lo que refleja procesos más rápidos y ágiles.
• Menor inventario: stock más ajustado entre etapas gracias a la eliminación de esperas y excesos, liberando capital y espacio.
• Reducción del retrabajo: menos correcciones y repeticiones al identificar y atacar las causas de defectos y cuellos de botella.
• Alineación entre áreas: mayor colaboración, comunicación clara y sincronía en el flujo de trabajo entre diferentes sectores.
• Decisiones basadas en datos: las mejoras y priorizaciones se guían por métricas objetivas y análisis del flujo real.
• Mejora de la cultura organizacional: fortalecimiento del comportamiento de mejora continua y del compromiso colectivo.
• Compromiso de los equipos: los equipos participan y se sienten responsables de los resultados y de la evolución de los procesos.
• Mayor previsibilidad y calidad: resultados más consistentes y altos estándares de entrega, en beneficio de clientes y stakeholders.

¿Qué KPI se recomiendan para dar seguimiento a los beneficios del VSM?

Medir es esencial para transformar el diagnóstico del VSM en resultados concretos. Los KPI bien elegidos muestran si los cambios redujeron el tiempo de flujo, aumentaron el valor entregado al cliente y disminuyeron los desperdicios, además de orientar las prioridades en las próximas iteraciones.

Vea a continuación los principales KPI utilizados para monitorear el VSM:

• Lead time total del proceso:  tiempo transcurrido desde el inicio hasta la entrega al cliente. Es el indicador guía para evaluar si el VSM está acortando efectivamente el flujo y mejorando la velocidad de entrega.
• Porcentaje de tiempo de Valor Agregado (VA) vs. No Valor Agregado (NVA): proporción del tiempo en que la actividad realmente transforma el producto/servicio para el cliente (VA) en comparación con esperas, retrabajos e inspecciones (NVA). Aumentar el %VA es una señal directa de reducción de desperdicio.
• Tiempo de ciclo por etapa: medición del tiempo promedio que consume cada actividad del flujo. Identifica puntos específicos de cuello de botella y permite priorizar acciones locales con mayor impacto en el lead time.
• OTIF (On Time In Full): porcentaje de entregas realizadas en la fecha prevista y en la cantidad/alcance correctos. Muestra el efecto en las entregas al cliente — una mejora en el flujo debe reflejarse en un mayor OTIF.
• WIP (Work In Process / Artículos en proceso): cantidad de artículos en curso dentro del flujo. Un nivel elevado de WIP tiende a aumentar el lead time y la variabilidad; controlar el WIP es una palanca directa para reducir el tiempo y mejorar la previsibilidad.

Estos indicadores, monitoreados con regularidad (p. ej.: dashboards semanales/quincenales) y vinculados a metas claras, traducen el impacto real del VSM y ayudan a mantener el foco en resultados sostenibles y en la evolución continua.

¿Cuáles son los desafíos al aplicar el VSM en la empresa?

Implementar el Value Stream Mapping (VSM) trae grandes oportunidades de mejora, pero también desafíos reales que pueden comprometer los resultados si no se anticipan. 

A continuación enumeramos las barreras más comunes en las empresas y acciones prácticas para mitigar cada una de ellas, de modo que el VSM genere un impacto rápido y sostenible. ¡Descúbralas!

• Falta de datos confiables: la información incompleta o poco precisa dificulta un mapa realista.
  Mitigación: invierta en una recopilación estructurada y checklists estandarizados, e involucre al equipo operativo para validar los datos.
• Resistencia cultural: los cambios de hábitos y la transparencia pueden generar inseguridad o rechazo.
  Mitigación: promueva una comunicación abierta, involucre a los equipos desde el inicio y celebre los pequeños logros para generar compromiso.
• Alcance mal definido: mapear procesos ambiguos o demasiado amplios compromete el foco y el resultado.
  Mitigación: sea claro al delimitar el inicio y el fin del flujo y alinee los objetivos con todos los participantes.
• Recursos limitados: la falta de tiempo, de liderazgo dedicado o de herramientas puede frenar el avance.
  Mitigación: priorice los quick wins, use plantillas gratuitas e incentive el reparto de responsabilidades.
• Falta de follow-through (seguimiento): las mejoras identificadas pero no implementadas generan desmotivación.
  Mitigación: cree reuniones periódicas de revisión y defina responsables de cada acción hasta su implementación.

El papel de un liderazgo lean comprometido es crucial para superar estas barreras, sosteniendo la disciplina de la mejora continua y eliminando obstáculos en el día a día.

Para profundizar su dominio del VSM en la práctica, conozca mecanismos, soluciones y herramientas avanzadas en el curso dedicado: mapeo del flujo de valor en Lean Learning.

Preguntas frecuentes sobre el Mapeo del Flujo de Valor (VSM)

¿El VSM se aplica solo en la industria?

No. Aunque tiene su origen en la manufactura, el VSM es aplicable a cualquier flujo de trabajo que involucre materiales o información: salud, servicios, backoffice, TI, logística y productos digitales.

Consejo: adapte el vocabulario (p. ej.: “paciente” o “ticket”) a su contexto operativo para facilitar el compromiso del equipo.

¿Cuál es la diferencia entre el VSM y un diagrama de flujo?

Un diagrama de flujo describe etapas y decisiones; el VSM va más allá: mapea el flujo completo desde el punto de vista del cliente, mide lead time, tiempo de ciclo, inventarios/WIP y el flujo de información, lo que permite identificar desperdicios y priorizar mejoras.

Consejo: use diagramas de flujo para detallar subprocesos y el VSM para la visión end-to-end y la priorización.

¿Qué información se recopila al crear un VSM?

Pasos del proceso, tiempos de ciclo, tiempos de espera, inventario/WIP entre etapas, frecuencias (batch size), tasas de retrabajo/defectos, tiempos de transporte y flujo de información (órdenes, aprobaciones, sistemas). Registre también los responsables y las métricas actuales (lead time, %VA).

Consejo: comience con mediciones simples y valídelas con la operación — los datos estimados son útiles si están bien documentados.

¿Qué son el “estado actual” y el “estado futuro” en el VSM?

El estado actual (Current State) es la representación real de cómo funciona hoy el flujo, con datos y problemas reales. El estado futuro (Future State), en cambio, es el diseño objetivo con las mejoras propuestas (menos NVA, menor lead time, flujo más estable).

Consejo: priorice los quick wins en el futuro deseado y defina experimentos para validar los cambios.

¿Cuánto tiempo lleva hacer un VSM completo?

Depende del alcance: un subflujo puede llevar desde algunas horas hasta un día; un VSM end-to-end típico suele hacerse en 1–3 días de workshop (mapa + análisis) y semanas para implementar las acciones.

Consejo: comience con un piloto acotado para ganar confianza y generar resultados rápidos.

¿Quién debe participar en la construcción del VSM?

Las personas que ejecutan el trabajo (operativas), un facilitador, el dueño del proceso, representantes de las áreas involucradas (control/calidad/TI/cliente interno) e, idealmente, alguien del liderazgo para brindar apoyo.

Consejo: incluir a quienes “hacen” el trabajo es esencial para identificar causas reales y lograr compromiso.

¿El VSM sustituye a otras metodologías lean?

No — el VSM complementa otras herramientas lean (5S, Kaizen, A3, PDCA). Es un instrumento de diagnóstico y priorización que orienta qué métodos aplicar a continuación.

Consejo: use el VSM para identificar dónde aplicar A3, eventos Kaizen o POC.

¿El VSM puede usarse en proyectos digitales?

Sí. En el desarrollo de software y de productos digitales, el VSM ayuda a mapear ciclos (idea → backlog → dev → QA → deploy) y a reducir lead time, colas y retrabajos.

Consejo: represente pipelines de CI/CD, colas de PR y tiempos de revisión como etapas del flujo.

¿Con qué frecuencia debe revisarse el VSM?

Se recomiendan revisiones periódicas (p. ej.: trimestrales), o siempre que haya un cambio significativo (nueva herramienta, reorganización, pico de demanda). Rehaga el mapa después de implementar mejoras para validar los beneficios.

Consejo: combine revisiones periódicas con indicadores (KPI) que disparen un nuevo análisis cuando no se alcancen las metas.

¿Es posible hacer un VSM solo?

Es posible comenzar solo para estructurar ideas, pero un VSM efectivo exige la participación del equipo para reunir datos reales, validar observaciones y generar compromiso. Solo, se corre el riesgo de mapear una visión incompleta.

Consejo: use su versión inicial como borrador e invite al equipo a validarla en un workshop práctico.

¿Necesito herramientas avanzadas para hacer un VSM?

No — las herramientas simples (papel kraft, notas adhesivas, bolígrafos y una regla de tiempo) son suficientes y muchas veces preferibles en la fase de descubrimiento. El software y las plantillas digitales ayudan después con la documentación y el intercambio.

Consejo: opte por herramientas digitales solo cuando necesite colaborar con equipos remotos o mantener un repositorio histórico.

¿Cómo puede el Lean Institute Brasil ayudar a su empresa a poner en práctica el VSM?

Transformamos el diagnóstico del Value Stream Mapping en cambios prácticos que generan resultados. Actuamos desde el mapeo hasta el seguimiento, garantizando que las acciones diseñadas en el workshop se conviertan en mejoras reales en el día a día de la operación.

Vea lo que entregamos a su empresa:

• Workshops prácticos: facilitamos talleres con el equipo operativo para mapear el flujo real, recopilar datos y diseñar un estado futuro factible.
  
  
• Plan de acción priorizado: traducimos el mapa en iniciativas concretas — quick wins, proyectos de mediano plazo y responsables definidos.
  
  
• Consultoría: apoyamos la implementación con mentoría y rutinas de seguimiento para consolidar los beneficios y garantizar la sostenibilidad.
  
  

Apoyamos a empresas de diferentes sectores con metodología aplicada, plantillas listas y foco en resultados medibles.

¿Quiere implementar el lean y el VSM en su empresa? Hable con nuestros especialistas o acceda a cursos y casos de lean para acelerar su camino.

Conclusión

El mapeo del flujo de valor es el punto de partida para transformar los procesos en una ventaja competitiva. 

Estructure el mapa, mida los resultados e implemente ciclos rápidos de mejora — con un liderazgo comprometido y disciplina — para generar beneficios continuos y escalables.

Y cuente con el Lean Institute Brasil para aplicar el VSM en su empresa.