TPM en el Corazón del Lean

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) ha sido una herramienta muy importante para los sectores manufactureros intensivos en equipos. Es un factor fundamental para aumentar la disponibilidad de las máquinas y un paso vital para conectar las máquinas con el fin de crear un mejor flujo. Muchas fábricas, sin embargo, no han logrado alcanzar todo el potencial de esta herramienta y, en cambio, han capturado solo parte de los beneficios. Toyota Motor Corporation desarrolló su propio y singular estilo de acciones de TPM durante los últimos treinta años, que son críticas tanto para apoyar el sistema de producción lean como para lograr resultados excepcionales de mantenimiento industrial.

La esencia del TPM se desarrolló en Denso, un proveedor automotriz de primer nivel del grupo de proveedores de Toyota, durante las décadas de 1960 y 1970 en Japón. La idea central del programa es la eliminación completa de todo lo que forma parte de las llamadas "seis grandes pérdidas de las máquinas": averías, tiempos de preparación, pérdidas de ciclo, paradas cortas, chatarra y retrabajo, y pérdidas por inestabilidad al inicio del turno. Mientras el pensamiento lean intenta eliminar los desperdicios relacionados con la mano de obra, las máquinas, los materiales y los métodos, el TPM se adentra en el área específica de las pérdidas de producción relacionadas con el componente 'máquina'.

Cada letra de la sigla TPM tiene un significado no evidente, pero muy importante. "Total" implica una visión integral de todas las actividades relacionadas con el mantenimiento del equipo y del impacto que cada una tiene en la disponibilidad. "Productivo" se relaciona con el objetivo final de un sistema de producción eficiente, y no simplemente de un mantenimiento eficiente, como se considera erróneamente con frecuencia. "Mantenimiento" significa la idea que orienta al programa a garantizar procesos confiables y producción continua.

La disponibilidad operacional ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como de suma importancia en muchas industrias de procesos intensivos. Por ejemplo, las empresas de extracción de petróleo, las aerolíneas, las plantas de procesos químicos y muchas otras empresas con activos de uso intensivo simplemente no pueden darse el lujo de detener sus procesos. Cada minuto que un pozo de petróleo está detenido representa una enorme pérdida de producción de barriles y una gran pérdida de ingresos para la compañía. Las aerolíneas tampoco pueden tener ninguna indisponibilidad, por obvias razones de seguridad de los pasajeros y pérdida de ingresos. No es de sorprender que estas empresas sean normalmente los referentes en términos de disponibilidad operacional, aunque esto se logra con frecuencia mediante el uso de sistemas redundantes, así como con excelencia en los métodos de mantenimiento.

Sin embargo, otras empresas también deberían evaluar los beneficios del TPM por varias razones. Primero, el TPM es una precondición básica para que muchos elementos de la producción lean puedan prosperar y, segundo, también existen los beneficios financieros.

Los elementos más conocidos de la producción lean suelen ser los conceptos de flujo: tiempo takt, trabajo estandarizado y producción jalada (pull). Sin embargo, un simple examen de todos estos métodos demuestra que todos asumen, ante todo, que existe suficiente disponibilidad de las máquinas. Para muchas industrias que buscan una transformación lean, esta hipótesis no es una realidad. Muchas de las plantas que visito luchan por lograr una disponibilidad suficiente, con un promedio de entre el 60% y el 70%, en las mejores situaciones, durante un turno de producción normal. Es importante señalar que, desde una perspectiva histórica, durante las décadas de 1960 y 1970, mientras la producción lean se perfeccionaba en Toyota, se dedicaron tiempo y atención significativos al desarrollo tanto de procesos robustos de calidad como de sistemas de mantenimiento. En la mayor parte de la literatura actual de Toyota, estos elementos se relacionan comúnmente con las precondiciones para los elementos lean, como el flujo o el trabajo estandarizado. En términos simples, quienes están teniendo dificultades para llevar a cabo la transformación lean deberían dar un paso atrás y notar que la causa raíz de la incapacidad de hacer fluir o de producir el 100% del tiempo con base en el tiempo takt se origina en los problemas relacionados con estas precondiciones no triviales.

Además, existe un beneficio financiero y operacional significativo para una empresa que implementa el TPM con éxito. Consideremos el caso simple de dos empresas que fabrican un producto similar. Una planta tiene problemas de falta de disponibilidad de las máquinas y la otra produce sin problemas significativos de averías. La empresa con menor disponibilidad de las máquinas enfrentará las siguientes desventajas: será común un mayor número de defectos, ocurrirán más horas extras y envíos urgentes de mercancías al cliente, se necesitará más mano de obra para producir y mantener las máquinas y, en consecuencia, se requerirá un monto mayor de capital para sostener la producción (para cubrir las pérdidas). Claramente, la planta con menos problemas en los equipos traerá, a largo plazo, más satisfacción a los clientes, empleados y accionistas.

Hay cuatro puntos clave que Toyota ha venido enfatizando en la implementación del TPM en las últimas décadas. Estos puntos son esenciales para el éxito a largo plazo del programa:

"Un enfoque del ciclo de vida total" reconoce que, al igual que con las personas, los equipos necesitan diferentes niveles de recursos y tipos de atención durante su ciclo de vida. El inicio de la producción es el momento en que los problemas ocurren con mayor frecuencia, y se dedica un tiempo significativo a intentar resolver los problemas de las máquinas y a aprender a reparar y mantener los procesos. Toyota inicia este proceso de aprendizaje incluso antes de que el equipo llegue a la planta, mediante un extenso desarrollo previo de los procesos, manteniendo lo que funciona bien y perfeccionando los puntos débiles en el diseño de la máquina.

Tras la instalación de las máquinas y el inicio de la producción, Toyota emplea diferentes técnicas de mantenimiento para mantener la eficiencia de la producción. Como último recurso, se utiliza el mantenimiento por avería en lo que está fallando, hasta que la causa raíz se identifique por completo y se pueda impedir que el problema vuelva a ocurrir. Durante la mayor parte del ciclo de vida del equipo, se utilizan frecuencias o métodos de mantenimiento preventivo basados en la condición para impedir los problemas antes de que ocurran. Los intervalos del mantenimiento preventivo y su contenido se ajustan a medida que aumenta la experiencia sobre el comportamiento del equipo a lo largo del ciclo de vida. El mantenimiento diario lo practica el operador del equipo e implica tareas como verificar el nivel de lubricación, limpiar la máquina diariamente, observar el estado de las herramientas e informar si se detectan condiciones anormales en la máquina. Generalmente, esta última acción proporciona información vital para el sistema de mantenimiento preventivo.

Ocasionalmente, ocurren problemas de confiabilidad del equipo que requieren tiempo y atención del fabricante del equipo o de especialistas para ser resueltos. En esos casos, se recurre al mantenimiento correctivo y se implementan mejoras fundamentales en el diseño del proceso. Toyota llama a esto "kaizen de máquina" (a diferencia del kaizen del movimiento o del método de trabajo) y lo considera una importante actividad de mejora de procesos. Finalmente, todos los procesos se estudian a lo largo de todo el ciclo de vida para poder ver dónde se están consumiendo tiempo, repuestos y dinero. Cuando se solicita un equipo nuevo, se elabora una lista de mejoras necesarias para que el proveedor la analice conjuntamente de acuerdo con las actividades de mantenimiento preventivo.

"La búsqueda total de la eficiencia de la producción" se relaciona con el objetivo de eliminar todas las pérdidas de producción asociadas a cualquier parte del equipo. Diferentes situaciones y tipos de equipos necesitan diferentes actividades de mejora. Por ejemplo, durante la década de 1950, la principal fuente de pérdidas de producción en el departamento de estampado era el proceso de cambio de una matriz por otra. Con frecuencia, este cambio de matriz requería de uno a dos turnos para realizarse. En un período de aproximadamente 10 años, mediante estudios del proceso de cambio de herramientas e identificando los desperdicios en el proceso, los equipos lograron reducir todo el tiempo perdido en el cambio a solo algunos minutos. En algunos casos, el cambio de herramientas puede realizarse ahora en segundos.

Hoy, en otros procesos, como las líneas de mecanizado, la pérdida en el equipo se debe predominantemente al tiempo perdido por averías de la máquina o por pequeñas paradas, que con frecuencia son difíciles de identificar. Al analizar los datos recogidos durante años en Toyota, se hace evidente el simple hecho de que hasta un tercio del tiempo de indisponibilidad de los equipos es causado por fallas en un simple interruptor de límite o en un sensor de proximidad. Desde luego, el énfasis del programa está puesto en la eliminación de la causa del problema; sin embargo, en algunos casos, las raíces de los problemas no se han erradicado por completo. Para acabar con esta pérdida de tiempo de producción, se prioriza la reparación rápida de este tipo de problema y se pone en práctica el "mantenimiento de un minuto" (menos de 10 minutos de producción perdidos). De forma similar, el tipo de entorno de producción en el que usted trabaja y el tipo de pérdida que viene enfrentando deben guiar sus acciones de mejora.

El aspecto de la "participación total" del TPM es expuesto con frecuencia por consultores y descrito en artículos como una acción de grupo, en la que una única pieza del equipo se limpia e inspecciona de arriba abajo para aumentar su tiempo de uso disponible. Estos proyectos son nobles y son excelentes actividades de aprendizaje. Sin embargo, no deben confundirse con la manera fundamental de implementar la participación.

El estilo Toyota de participación se basa en que todos conozcan exactamente sus roles y responsabilidades y los ejecuten en el día a día. Por ejemplo, en las áreas con equipos de uso intensivo, los operadores tienen una lista de verificación (checklist) bien definida y un conjunto de actividades simples de mantenimiento que pueden monitorearse o ejecutarse durante el turno. Las anomalías se registran y se comunican a mantenimiento para su reparación. Los técnicos de mantenimiento atienden los problemas de averías cuando es necesario y buscan constantemente medios para usar medidas preventivas que eviten que los problemas ocurran o para establecer algún tipo de actividad de mantenimiento preventivo. La ingeniería apoya a mantenimiento en el área de mejora de los equipos cuando se necesitan análisis especiales o coordinación con los proveedores del equipo. Los gerentes garantizan la disciplina en el sistema asegurándose de que se recopilen los indicadores importantes, de que se identifiquen los mayores problemas en el gráfico de Pareto y de que las acciones correctivas de los problemas se estén siguiendo dentro de un plazo determinado.

Por último, lo importante para el éxito de Toyota en el mantenimiento es la noción de "enfoque sistémico total". Como una cadena compuesta por múltiples eslabones, el sistema será tan fuerte como el eslabón más débil de la cadena. Se necesitan el empeño y la atención constantes de la gerencia en la mejora de los aspectos descritos en el ciclo de vida del equipo, en la búsqueda de la eficiencia y en la participación de todos de acuerdo con las responsabilidades de cada uno. Un enfoque sistémico total también significa relacionar y mejorar eficientemente todas las actividades de apoyo, como la capacitación y el desarrollo de los colaboradores, la gestión de documentos y repuestos, la recopilación y el análisis de datos de mantenimiento y la retroalimentación a los proveedores de los equipos.