Para dar vida al hoshin kanri (despliegue de la estrategia)
La mayoría de las veces, los gestores son juzgados por su capacidad de dar dirección y administrar la implementación de la estrategia. Eso es poco. Los gestores deberían ser juzgados por su capacidad de no administrar del modo tradicional – y, así, obtener resultados aún mejores.
Pero ¿por qué en muchos casos la definición e implementación de la estrategia tiene poco vigor y eficacia y no logra comprometer a los colaboradores? ¿Por qué muchas veces se convierte en un proceso burocrático cuyos productos (informes, diapositivas de “PowerPoint”, etc.) van a parar a los cajones o, como mucho, sirven de papel tapiz?
Hemos visto a diversas empresas dando los pasos iniciales en busca de una nueva manera de desplegar la estrategia.
Logran oxigenar, estimular el debate y cuestionar supuestos básicos, dando así una nueva calidad y eficacia a este proceso, antes enfocado en una discusión fría y pobre de números y planillas en torno al presupuesto.
Estas empresas en proceso de transformación lean logran convertir a sus líderes en verdaderos animadores, que dan vida al proceso de definición y despliegue de la estrategia. Van al gemba, el lugar donde las cosas suceden, a ayudar a las personas a entender con profundidad los problemas actuales, conectar los esfuerzos de mejora con las necesidades del negocio y establecer planes de acción que se conviertan en hipótesis eficaces.
Con ello, ayudan a resolver algunos de los principales problemas del despliegue tradicional de la estrategia, como: a) la inexistencia de una profundización y de una discusión real sobre los objetivos y necesidades; b) la participación restringida a pocas personas en la cúpula de la organización; c) el catchball, que, en teoría, debería definir las estrategias, subiendo y bajando por los diferentes niveles, se limita a la definición fría de los números o planes de acción, y no a cómo deberían hacerse las cosas; d) la visión y los objetivos no son claros; e) metas y objetivos en exceso que confunden y quitan el foco de los esfuerzos.
Muchas metas son irreales, pues provienen de la falta de conocimiento de la situación actual y de los problemas de la empresa. Así, los planes de acción se convierten en meras listas de deseos, sin un contexto claro ni un entendimiento real de la situación.
Debemos, entonces, buscar nuevos conceptos y técnicas para procurar desarrollar personas que tomen la iniciativa y asuman la responsabilidad en las varias dimensiones de sus actividades, incluso en aquellas ligadas a la estrategia.
Podemos usar algunas nuevas herramientas, como el proceso A3, un método para liderar, mentorear y alinear las principales acciones de la empresa. Las empresas que están cambiando el modo en que construyen este proceso parten de algunas premisas y valores diferentes de los tradicionales, como el hecho de que el papel de la alta dirección, además de definir el hoshin (dirección) y el kanri (gestión), es lograr que todos asuman la iniciativa y la responsabilidad de desplegar la estrategia, no como mero reflejo de los niveles superiores de la organización.
Es posible revigorizar el hoshin kanri. El proceso de despliegue de la estrategia puede volverse vivo y pulsante, alineando, orientando y moviendo a toda la empresa. Pasaría a ser uno de los motores más eficaces de la organización en busca de la supervivencia y el crecimiento.
Fuente: Revista Época NEGÓCIOS
