GD expandida a todas las plantas del negocio

La planta de São Paulo de Beiersdorf, una empresa alemana de manufactura del segmento de cuidado de la piel, dio el puntapié inicial a la implementación de la GD (Gestión Diaria) y, mediante un proyecto piloto en el área gerencial, obtuvo resultados impresionantes. Esto inspiró, inicialmente, su expansión a otras áreas de la empresa y, con el éxito continuo de la GD, posteriormente, la expansión a otras plantas distribuidas por todo el mundo.

EL PILOTO

Todo comenzó con la percepción de que la planta de São Paulo tenía dificultades para entender qué indicadores medir y cómo medirlos para lograr una gestión más eficaz y mejores resultados finales para el negocio. Nadie sabía a ciencia cierta cómo iban en relación con su desempeño ni qué metas debían trazarse o qué desviaciones debían corregirse.

Como ya aplicaban lean y trabajaban con equipos de mejora desde 2013, y ya habían obtenido buenos resultados con ello, buscaron en el lean algún concepto que los ayudara a gestionar los indicadores de forma más transparente y visual, así como a elegir cuáles serían los más adecuados para entender cómo iba el negocio; en ese momento decidieron que construirían una GD.

Después de un primer contacto con la GD, se centraron en definir cuál sería su propósito, es decir, por qué motivo la estaban construyendo. Sabían que necesitaban entender mejor qué medir y cómo medir; por eso comenzaron por el área gerencial, mirando la gestión de la planta como un todo. Inicialmente, la GD involucraba solo al director y al primer nivel de report, los gerentes.

LA EJECUCIÓN DEL PILOTO

Con base en las necesidades del negocio, a partir de los indicadores clave del negocio, definidos y consensuados a partir del despliegue de la estrategia, construyeron un tablero para discutir diariamente lo planificado y lo realizado en el centro de la fábrica.

Todos los días, durante 10 a 15 minutos, todos se detenían y se reunían para ver cómo habían ido las 24 horas anteriores y cómo serían las próximas 24 horas. Todo ello intentando evitar contratiempos que pudieran ocurrir o corregir los que ya habían ocurrido de la forma más rápida posible, minimizando las consecuencias.

Cuando en la reunión se observa que hubo un problema, a partir de los indicadores y de la gestión visual establecida (verde significa dentro de la meta y rojo, fuera de la meta), se determina si el problema es de fácil resolución, en cuyo caso se resuelve allí mismo, o si necesita un análisis más detallado, abriendo un A3 y utilizando los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, entre otros conceptos de solución estructurada de problemas.

Uno de estos conceptos muy difundidos en la empresa es la cadena de ayuda, que es objeto de capacitaciones realizadas periódicamente por el liderazgo con el propósito de consolidar la práctica en la mente de las personas. Existe una secuencia de ayuda que funciona de la siguiente manera:

LA EXPANSIÓN A OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA

Con la GD funcionando, comenzaron entonces a mirar el histórico de indicadores, cómo venían midiendo su desempeño y cómo los resultados cambiaron para mejor muy rápida y exponencialmente. También comenzaron a reflexionar y observar colectivamente, con líderes de todos los niveles y áreas de la organización, qué indicadores impactaban directa o indirectamente en el resultado final. Esta participación de los líderes de otros niveles y áreas de la organización hizo que todos tuvieran un contacto inicial con la GD y se inspiraran en ese ejemplo.

Día tras día, más personas miraban el tablero colocado con colores y explicaciones para ver los indicadores en base diaria. En poco tiempo, la GD gerencial tenía éxito en la empresa, y todas las áreas querían ir a ver lo que estaba ocurriendo. Esto sirvió de base para que las demás áreas mostraran interés y empezaran a desplegar la GD por todos los rincones de la empresa.

El primer despliegue fue hacia el área de manufactura, que utilizó la GD en dos áreas distintas: en la línea de envasado y en la parte de procesamiento de los reactores y pesaje. Allí, la GD se adaptó a la realidad de cada uno de los procesos. Con un enfoque más operativo, poco a poco la GD fue adquiriendo la identidad del sector y haciéndose más específica y adecuada al contexto de la manufactura. Todos los días, entonces, la manufactura miraba el tablero, generando planes y acciones rápidas. La GD se había convertido con éxito, y no representaba una copia fiel, sino una adaptación a la situación única de la manufactura, que es diferente de la gerencial.

Sin embargo, la expansión no se detuvo allí, ya que cada éxito sumaba a la GD más personas de las más diversas áreas. Inmediatamente después de la manufactura, otros sectores se unieron a este nuevo esfuerzo, y la GD comenzó a desplegarse hacia los sectores de calidad, planificación y logística. Hoy, seis áreas diferentes de la empresa tienen una GD en el sitio.

LA EXPANSIÓN A TODO EL MUNDO

No pasó mucho tiempo antes de que la práctica saliera de Brasil y comenzara a llegar a otros países. La sede de la empresa, que se encuentra en Alemania, recibió en 2016 a un nuevo Sr. VP Supply Chain global alemán, a quien le gustaba tener información directa y, por eso, visitaba con frecuencia las plantas distribuidas por el mundo. La planta brasileña comenzó a mostrar con orgullo sus logros durante las visitas rutinarias de los alemanes. Quedaron impresionados con la forma práctica y directa en que trataban los números; los resultados obtenidos eran muy vistosos y motivadores. 

Las preguntas que ahora había que responder eran: ¿gestión todos los días? ¿Qué significa eso? ¿Qué están haciendo? Aún no lograban entender qué sería  esa tal Gestión Diaria.

Sin embargo, el líder alemán pronto comenzó a percibir que el problema enfrentado por la planta brasileña (y que se resolvió con la GD) no era exclusivo de ella en el grupo: en todas las plantas del negocio no había estandarización en la medición de los indicadores, y eso convertía todo en un caos. Decidió entonces explorar más el excelente ejemplo brasileño. Al llegar a Brasil, percibió que el modelo brasileño era muy eficiente y pensó que podría expandirlo a las demás plantas de la empresa. Fue en ese momento cuando nació un nuevo modelo, creado a partir de la inspiración de la visita del número uno alemán a Brasil, que incluía la GD como uno de sus elementos principales.

Con un nuevo modelo estándar dentro del grupo, las diecisiete plantas de la empresa, de diversos países, como Chile, México, Estados Unidos y varios países europeos, comenzaron a adoptar la GD, con una explosión especialmente fuerte en Europa. Vale resaltar que la GD es flexible y no se quedó quieta. Aquí en Brasil, las mejoras no dejaron de ocurrir, y con cada día que pasaba se volvía más robusta. Lo mismo ocurrió en los demás países.

Con esta expansión global extendiéndose por la empresa, un departamento específico se volvió fundamentalmente importante: el departamento de mejora continua global. A través de este departamento se creó una cartilla de instrucciones. Esta cartilla muestra quién debe participar en la GD, dónde se realiza, qué se mide en ella, qué equipos deben instalarse, entre otras cosas. Gracias a esta cartilla, cualquier colaborador de la empresa, en cualquier lugar del mundo, siente confianza al implementar la Gestión Diaria o participar en ella, ya que crea un lenguaje común y muestra a todos qué deben hacer y cómo, estandarizando el proceso.

LO QUE TRAJO LA GD

La GD es el lugar donde las personas se sienten bien en la empresa. Tener la GD significó para todo el grupo lograr involucrar a las personas en su trabajo y sentir el entusiasmo de participar en este esfuerzo de mejora continua. Todo este esfuerzo colectivo garantiza que la calidad de los productos siempre se mantenga o mejore, con los gerentes verificando cómo está al final de cada GD.

Esta estandarización y utilización global de la GD trajo diferenciales importantes para la empresa; hoy, en el mercado en el que actúa, cada una de sus tres principales líneas de productos está entre las dos mejores a nivel global. En Brasil, este resultado positivo se comparte, con un dominio de mercado evidente.

Con las crisis globales por las que pasó el mundo en 2020, muchas empresas tuvieron dificultades para mantener sus operaciones funcionando correctamente, pero la GD le dio a la empresa la flexibilidad que necesitaba para superar cada crisis y retomar los negocios. Actualmente, los meses de la empresa se están cerrando con resultados espectacularmente positivos, y la tendencia parece ser de mejora.

Siguen surgiendo nuevas tecnologías, y las mejoras en los productos y procesos no se detienen, pero fue la GD la que dio la estabilidad necesaria para que todos estos avances pudieran ocurrir. Y todo esto comenzó en Brasil. Hoy todo el grupo reconoce al país como la cuna de la GD en el mundo entero, el responsable de la creación de un nuevo modelo de trabajo, uno que es más eficiente y lean.

EL FUTURO

Con la pandemia de Covid-19, mucho tuvo que cambiarse y adaptarse en la GD. Desde marzo de 2020, la empresa ha evitado ir al gemba para cumplir las normas de prevención contra la enfermedad. Al inicio de la pandemia, todo en la planta de la empresa se detuvo; las personas quedaron desorientadas.

Sin embargo, nada impide que la GD siga realizándose, pero de forma digital. Mediante hojas de cálculo en Excel, todos pueden participar en la GD desde sus home offices, utilizando la computadora de sus casas.

Esperamos que esta pandemia termine lo más rápido posible. No obstante, necesitamos estar siempre preparados para enfrentar crisis; con ello, persiste una pregunta: ¿cómo será la GD en el futuro? ¿Habrá traído la pandemia con aislamiento social consecuencias duraderas? La planta brasileña tuvo recientemente un cambio de liderazgo, y el nuevo líder ha instigado constantemente a sus colaboradores a pensar en estas preguntas.

Por un lado, los resultados se están sosteniendo durante la pandemia, y a todos les encanta la modalidad virtual. Sin embargo, por otro lado, las personas sienten que están perdiendo algo al no estar en el gemba, por ejemplo, al lado del operador. Por eso, lo que todos se preguntan hoy es cómo será el gemba del futuro. Sea como sea, la certeza que queda es que la GD estará en él, ya sea presencial, virtual o híbrida.

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