El poder del yokoten personal
He escrito mucho sobre yokoten en los últimos años – la práctica de difundir buenas ideas (lean) horizontalmente en las organizaciones a partir de su punto de éxito inicial (“yoko” significa horizontal en japonés). Resulta que esto es difícil, incluso para los métodos y herramientas necesarios para crear flujos de valor lean. Lean requiere práctica, incluso cuando la teoría es clara y simple, y es difícil encontrar maestros con experiencia y tiempo suficientes para liderar los ciclos de práctica necesarios para un yokoten sostenible.
Como resultado, es común ver mejoras aisladas – puntos de luz – en organizaciones oscuras, mucho después de que las herramientas y métodos lean que mejorarían drásticamente el desempeño se trasplantaran de otras organizaciones y se comprobaran en un solo lugar.
Recientemente, y tal vez sea una cuestión de edad, he estado pensando en un tipo diferente de yokoten, el yokoten de difundir nuevas creencias – sobre gestión y liderazgo en lugar de métodos y herramientas – a la próxima generación. La mayor parte de mi trabajo hoy en día (en la medida en que la pandemia lo permite) consiste en ayudar a gerentes que tienen veinte, treinta o incluso cuarenta años menos que yo a aprender a conducir ciclos A3 en sus organizaciones.
En apariencia, estos ejercicios tratan del dominio de una herramienta de gestión – el análisis A3 – mediante ciclos de experimentación y aprendizaje. Pero, en un nivel más profundo, estos ejercicios buscan cambiar las creencias personales en la organización – verticalmente, si lo prefiere – sobre lo que los gerentes de todos los niveles deben hacer y lo que significa el liderazgo. Yo lo llamo yokoten personal, enfocado en una persona a la vez, individuos que luego pueden transferir esas creencias a los equipos que formaron.
Por ejemplo, recientemente estuve trabajando con algunos jóvenes brillantes en un A3 sobre el futuro de la movilidad personal. El problema puede dividirse en varias partes, lo que, a su vez, lleva a varios A3. El instinto de los líderes de equipo es siempre aprender rápido (“nosotros aprendemos rápido”), consultar solo a unas pocas personas familiarizadas con las condiciones reales del gemba (“ya tenemos muchos datos para analizar”), limitarse a un silo de conocimiento (el que mejor entienden) y saltar a las soluciones sin nunca entender realmente el problema. Sobre todo, sienten la necesidad de dar las respuestas al instante cuando sus equipos empiezan a tener dificultades. Vaya. Y no lo olviden: estos jóvenes son “brillantes”.
Mi trabajo es reducir ese ritmo, dedicar lo que parece un tiempo excesivo al estudio de la situación actual y a la identificación de la causa raíz del problema, y explicar continuamente que su brillante lógica se vuelve inútil si no conocen el contexto.
Mi esperanza es que, con el tiempo, pueda cambiar la manera en que estos jóvenes piensan sobre los problemas, las soluciones (o, más precisamente, las contramedidas) y el papel del líder. No quiero “resolver” el problema, sino crear y sostener un proceso social en el que los problemas puedan abordarse continuamente por un equipo que incluya a todos los que tienen contacto directo con el problema.
Y esta es mi mayor creencia. Yokoten personal para enseñar nuevas mentalidades y actitudes es una actividad que todos podemos realizar en el mundo cada día con cada gerente, líder de equipo y equipo que conocemos. Además, podemos llevar ideas nuevas y lean sobre gestión y liderazgo a nuestros roles cívicos e incluso a nuestras familias, mientras reflexionamos sobre cuestiones difíciles. Es un regalo que todos podemos dar y que este mundo confuso realmente necesita, donde todos hablan más alto que los demás y saltan a soluciones complicadas.
