Reflexiones personales sobre el impacto de “La máquina que cambió el mundo” en Brasil – 30 años después

Octubre de 1989. Yo estaba en mi oficina del Centro de Política,  Tecnología y Desarrollo Industrial del Massachusetts Institute of  Technology (MIT), en Cambridge, EE. UU., dando continuidad a mi  trabajo de investigación sobre la industria automotriz brasileña y también  realizando estudios más teóricos sobre la cultura organizacional y su impacto  en el desempeño de las empresas. 

Era mi tercer año en el proyecto de investigación del International Motor  Vehicle Program. Ya había publicado algunos “papers” sobre el sector automotriz brasileño como parte del conjunto de estudios que se estaban  realizando sobre diversos aspectos de esta industria en el mundo. 

Para mi sorpresa, empecé a recibir algunas llamadas telefónicas de  periodistas brasileños interesados en conocer mi trabajo. 

En aquella época, conviene recordarlo, las comunicaciones no eran tan fáciles como hoy,  cuando podemos ponernos en contacto con las personas con mucha facilidad en  cualquier lugar del planeta. Las llamadas telefónicas no eran tan sencillas de  realizar. 

Empecé a recibir algunas consultas en particular sobre un paper  específico que había escrito acerca de la “design age” (edad de diseño) de la industria  automotriz brasileña. 

La edad de diseño representa el nivel de modernidad de los productos que se estaban  fabricando en los distintos países. Lo que se hizo en aquel momento fue identificar hace cuánto tiempo, en promedio, se habían diseñado los productos que estaban en producción. Esto significaba que, cuanto menor fuera este indicador, más  moderna y actualizada sería la cartera de productos. 

Mi estudio de entonces mostró que la edad de diseño de los autos producidos en  Brasil era de “+ 24 años”, mientras que el promedio mundial rondaba los 4 años, y en algunos países más avanzados era de 2,5 años. ¡¡¡Una brecha  enorme!!! 

Esto significaba que los autos producidos en Brasil eran muy antiguos en su  concepción de diseño, se seguían produciendo año tras año, y eso tenía  implicaciones en la seguridad, en la manufacturabilidad (la facilidad para ser  producido), el contenido tecnológico, el confort, etc. 

Los consumidores brasileños tenían a su disposición productos muy  anticuados. Los autos que se producían en Brasil a finales de la década de los 80 habían sido diseñados en los años 50 o 60. En aquella época, por  ejemplo, todavía se producía la Kombi, el primer vehículo de producción masiva fabricado en el 

país. Esto significaba que los consumidores no tenían acceso a las tecnologías  de producto más modernas del mundo  

Al principio, no entendí por qué ese “paper” en particular había llamado la atención de los periodistas. Yo no seguía de  cerca los acontecimientos en Brasil. Los periódicos brasileños llegaban esporádicamente y con retraso.  Estábamos en periodo electoral, con las primeras elecciones directas para  presidente a punto de celebrarse. 

Algún tiempo después, supe que uno de los candidatos a presidente de la época  había pronunciado una frase durante la campaña presidencial que generó mucha  discusión al referirse a los autos fabricados en Brasil como “carroças” (carretas). 

Esto habría provocado un gran debate sobre el nivel de tecnología y de eficiencia que existía en Brasil. Y, sobre todo, sobre la política  industrial brasileña, que durante décadas protegió el mercado local y no  permitía que los consumidores brasileños tuvieran acceso a los productos  fabricados en otros países. 

Efectivamente, los autos fabricados en Brasil eran carretas, vehículos que no  incorporaban lo más moderno y avanzado de la tecnología  disponible en la industria automotriz mundial. 

Este interés por mi trabajo de investigación pone de relieve un primer impacto del estudio de “La máquina...” – sobre la estrategia industrial y las políticas  públicas. Se enviaron copias de mis trabajos a revistas y periódicos  brasileños, entidades del sector automotriz y organismos gubernamentales. 

“La máquina...” inspirando una nueva estrategia y política para el sector  automotriz brasileño 

Tras volver a Brasil, empecé a comprender la nueva política industrial de  apertura del mercado que estaba implementando el nuevo gobierno recién investido y que estaba alineada con uno de los papers que  yo había escrito sobre “Alternativas Estratégicas” para la industria brasileña. 

La edición final del libro se estaba terminando para lanzarse algunos meses  después. Y yo había retomado mi vida académica. 

Con el paso del tiempo, fui escribiendo otros papers sobre la industria  automotriz. Y me invitaron a hacer algunas presentaciones ante entidades del  sector automotriz como Anfavea y Sindipeças, que representan a las  automotrices y al sector de autopartes. 

Las primeras reacciones a mis estudios fueron, en general, defensivas. Las  entidades parecían querer justificar las políticas proteccionistas que estaban  siendo cuestionadas diciendo que era muy importante defender el empleo  con la producción local.

Por ejemplo, uno de los parámetros de la comparación de competitividad internacional era el grado de automatización y robotización de la industria. En el caso brasileño, era uno de los más bajos del mundo. Anfavea defendía, en aquella época, una posición según la cual, si hubiera más automatización y más robotización,  habría un gran desempleo. 

Yo argumentaba en contra diciendo que la industria llevaba estancada más de  una década, con el mismo volumen de producción de 1 millón de unidades. 

El aumento de la eficiencia podría reducir los costos y los precios. Con ello, ampliar  el mercado y los volúmenes de producción, generando, por lo tanto, más empleos al  final. 

Esa postura defensiva prevaleció durante algún tiempo.  

En 1992, el Ministerio de Economía me pidió un estudio sobre las políticas para el  sector automotriz adoptadas por otros países. Yo había tenido la oportunidad de  conocerlas en detalle al visitar empresas en Corea del Sur, Australia,  México y Canadá, y tenía una visión del tipo de marco que podría  utilizarse en Brasil.  

A partir de ese estudio, el gobierno decidió crear la Cámara Sectorial del Sector  Automotriz, una organización tripartita que involucraba a la industria, los sindicatos de  trabajadores y el gobierno para repensar la industria frente a la necesidad de  modernización y de una mejora sustancial de los niveles de productividad y  calidad. 

Fui el consultor técnico de esa Cámara, cuyos trabajos culminaron en un  gran acuerdo en marzo de 1993, con una decisión inmediata de reducir los  precios de los vehículos en un 22%, lo que impulsó un gran crecimiento del volumen  de ventas y de producción, con la generación de nuevos empleos, la atracción de nuevas  inversiones y la modernización de la industria 

El éxito inicial de aquella nueva política para el sector automotriz estimuló al  gobierno a lanzar también un amplio Programa Nacional de Productividad y  Calidad para todos los sectores de la economía. 

“La máquina...” inspirando la transformación de la gestión de las empresas del  sector automotriz 

“La máquina que cambió el mundo” se lanzó oficialmente en portugués a  mediados de 1991. Además de hacer la revisión técnica, también escribí un  capítulo adicional sobre la industria brasileña para incluirlo junto con el apéndice  de esa edición. 

Una de las dificultades de traducción tuvo que ver con el nuevo término acuñado en el libro  – la palabra “lean” para caracterizar este nuevo sistema de producción y de  gestión originario del modelo Toyota.

Yo no sabía si el término lean iba a “pegar”, si podría captar la imaginación de las  personas y representar adecuadamente el conjunto de cambios de  conceptos y prácticas que traía. 

Tuve una gran duda sobre si debía usar el término lean como en el original o si  podía buscar una palabra nueva en portugués. Todavía no había claridad sobre la reacción del público en EE. UU., Europa y Japón, ni sobre si el término lean llegaría a  popularizarse. 

Pensé, entonces, en usar una palabra para intentar explicar a los lectores  brasileños lo que eso significaba y, en aquel momento, me pareció que traducir “lean” por  “enxuto” o “produção enxuta” (producción esbelta) sería una manera adecuada de representar  ese nuevo concepto, a pesar de la connotación que se le daba de  reducción de personal.  

Hoy, posiblemente, lo habría hecho de una forma completamente distinta. Dejaría el término lean  como en el original, porque actualmente es la manera en que las personas lo entienden y  logran percibir su significado. 

La editorial responsable de la publicación en portugués de “La máquina...” estaba presionada por una automotriz que ya había encargado 500 ejemplares.  Esa empresa iba a realizar un evento con sus proveedores e iba a  entregar un ejemplar a cada uno de ellos. 

Esa automotriz ya había hecho un trabajo de atracción y desarrollo de su  base de proveedores y quería dar un paso adelante, estimulando su mayor  capacidad competitiva mediante las prácticas lean. 

Sin embargo, en aquel momento, se trataba más bien de “haz lo que digo, no lo que hago”.  Esa automotriz tuvo muchas dificultades para entender y practicar los conceptos lean en su manufactura y en el resto de la organización. Solo más  recientemente logró dar un salto en su desempeño al  madurar su comprensión y a través de muchos cambios en su liderazgo y  gestión. 

Las demás automotrices (en aquella época teníamos tres de automóviles y tres de  vehículos comerciales) también empezaron a interesarse por los conceptos y  herramientas lean. Los principales directivos en las casas matrices empezaron a reaccionar ante los  datos y hechos mostrados en el libro. Aunque, incluso antes de que se publicara la obra, un pequeño grupo de ejecutivos ya había tenido acceso a los datos iniciales de la  investigación, pues el International Motor Vehicle Program tenía la práctica de  compartir los datos preliminares con las empresas y entidades que lo  financiaban, la necesidad de dar alguna respuesta todavía no se había  vislumbrado en la mayoría de las compañías. La repercusión interna en las  organizaciones llegó hasta el nivel de los CEO, que quisieron conocer más detalles.  La reacción inicial fue desafiar a los equipos técnicos de las empresas a explicar la  enorme brecha de desempeño. 

La repercusión de la publicación del libro llevó a las compañías a esbozar una  reacción. Aunque la investigación no identificaba a las organizaciones individualmente, quedaba claro que el desempeño de la industria estadounidense y de la  europea estaba muy por debajo del de la mayor parte de las empresas japonesas, en  particular de Toyota, la líder en desempeño. 

Empezaron a desafiar a sus equipos a emprender realmente un esfuerzo  para reducir esa brecha. La reacción fue desigual. No todas las empresas  adoptaron efectivamente esa postura. Muchas compañías intentaron justificarse o  buscar explicaciones alternativas, casi siempre sobre factores externos a la gestión  de las organizaciones. 

Pasó una década hasta que ya no hubo dudas de que el lean era un  paradigma que conducía a un resultado superior y era el camino para las  empresas del sector automotriz. Y de que, si no hacían algo rápido, iban a  perder cada vez más terreno frente a una compañía que, cuando se  publicó el libro, no era dominante en participación de mercado. 

Las automotrices aquí en Brasil empezaron a esbozar una reacción, aunque  muy tenue, todavía en el sentido de intentar entender lo que sucedía. Entre otras cosas  porque la presencia de Toyota y de las demás empresas lean en el mercado  automotriz era poco relevante. El mayor caso de éxito en el camino lean a  principios de la década de los 90 fue una automotriz que lo inició en su planta  brasileña, sin contar, al principio, con el compromiso de la casa matriz. 

Hoy, todas las automotrices en todos los países tienen algún programa o  iniciativa orientada a aplicar los conceptos lean de forma amplia en la organización. Algunas de ellas con mucho éxito, tanto que la diferencia de  desempeño entre ellas y Toyota se ha reducido mucho. 

Por lo tanto, la historia contada en “La máquina...” despertó la curiosidad y el  interés de las empresas del sector automotriz al mostrar la existencia de un  paradigma muy superior, que sirvió como una llamada de atención. 

Al mismo tiempo, el ascenso de Toyota en el mundo la llevó a una posición de  liderazgo en participación de mercado y rentabilidad, lo que reforzó el análisis y las  conclusiones del libro. 

En Brasil, Toyota ha invertido en la ampliación de su capacidad de producción  y distribución. Trajo nuevos productos y se convirtió en la empresa líder en  calidad y satisfacción de los clientes. Y, cada vez más, sirve como referencia  en desempeño y en gestión. 

Así, el reconocimiento de que existía una enorme brecha de desempeño entre la  industria brasileña y el resto del mundo, y de la necesidad de hacer algo,  se basó en gran medida en los datos que aportó el libro. 

Tras la reorientación estratégica de la industria brasileña, combinada con las  mejoras en la gestión de las empresas, el mercado automotriz empezó a crecer  exponencialmente: alcanzó 1 millón de vehículos en 1993, después de haber permanecido 12  años estancado por debajo de ese volumen, y luego triplicó esa cifra en  2008.

En 2010, Brasil llegó a estar entre los cinco mayores productores mundiales  de automóviles, fruto de una combinación de mayor competencia, incluso con  productos importados, más inversiones, modernización de los productos y  procesos, etc. Todo ello hizo que aumentara el consumo de vehículos en el  país y que tuviéramos productos mejores y más modernos a nuestra disposición. 

“La máquina...” tuvo una gran influencia en la transición de un mercado cerrado  y protegido a una industria más abierta y más competitiva, que nació a  partir de esa ruptura de los años 90. 

Aprendizajes para otros sectores 

El libro también repercutió en otros sectores industriales de Brasil, en la medida  en que diversas empresas empezaron a interesarse por los conceptos lean. 

Las primeras compañías industriales fuera del sector automotriz que dieron los  primeros pasos en sus caminos lean a principios de la década de los 90  se referían con frecuencia al caso de la industria automotriz relatado en el  libro como fuente de inspiración. Y algunos líderes sugerían que lo mismo  podría ocurrir en los sectores económicos a los que pertenecían sus organizaciones.  

A medida que esos pasos iniciales empezaban a dar resultados  concretos, se superaba el síndrome del “no inventado aquí” – la idea de que los  conceptos no se aplicaban a empresas fuera del sector automotriz. 

Así, el impacto inicial de “La máquina que cambió el mundo” fue mucho más allá del  sector automotriz (automotrices y autopartes) y empezó a extenderse  a otros como el acero, la maquinaria, el vidrio, el aluminio, la electrónica, los electrodomésticos, etc. 

Y también se utilizó como referencia para investigaciones en otras áreas de la  industria nacional, en varias series de estudios sobre competitividad. 

“La máquina...” fue mucho más que un libro, un estudio o una investigación  académica. Contribuyó a inspirar la transformación de la manufactura brasileña en un momento de transición de las políticas industriales y económicas. Y se convirtió en un clásico. 

A partir de ese interés, surgieron deseos e iniciativas puntuales sobre lean en la  década de 1990, tras la profunda repercusión del libro, con cierto  éxito inicial, pero con mucha dificultad para entender en profundidad los  principios lean en la práctica, entre otras cosas porque la obra, aunque tiene algunos  elementos descriptivos de ciertas prácticas, no se propone “enseñar”, propiamente, a sus lectores. 

Sin embargo, a finales de esa década, incluso con el interés demostrado y las  iniciativas pioneras de algunas empresas, notábamos que la dificultad con el 

conocimiento práctico sobre la gestión y la transformación lean limitaba las  posibilidades de éxito. 

Ante esa necesidad, en 1999 decidimos crear el Lean Institute  Brasil (www.lean.org.br), siguiendo la iniciativa de James Womack, coordinador  de la investigación del MIT y autor principal de “La máquina que cambió el mundo”, que  acababa de crear el Lean Enterprise Institute (www.lean.org), en EE. UU., con el  propósito de documentar el conocimiento lean, estimular y ayudar a las empresas a  realizar experimentos y aprendizajes, compartir esas experiencias y, así, crear una comunidad lean de practicantes.