El verdadero secreto del éxito con el proceso A3: ¿Sin estándar, no hay problema? En realidad, es un gran problema

Una de las mayores barreras para la resolución de problemas A3 en muchas empresas norteamericanas es que, normalmente, existen pocas o ninguna medida y estándar de desempeño a nivel del proceso. La mayoría de las empresas tiene KPI (indicadores clave de desempeño), pero generalmente son resultados operativos o medidas al final del proceso. También son “indicadores rezagados”, porque muestran el resultado del trabajo realizado, pero no qué tan fluida y eficientemente avanza el trabajo en el proceso – a menos que no logren alcanzar los KPI de salida. Sin estándares de proceso o de trabajo, quienes ejecutan el proceso no tienen cómo evaluar su desempeño ni saber dónde enfocar la resolución de problemas cuando hay problemas en los resultados de producción.

La situación en Toyota, donde se originó el proceso A3, es muy diferente. Tienen un dicho: “Sin estándar, no hay problema”, lo cual para ellos es cierto. Si hay un punto en el que la empresa necesita medir el desempeño para gestionarlo o mejorarlo, tienen estándares de lo que debería estar ocurriendo. Tienen medidas de desempeño que comienzan en el nivel de la operación individual, incluidos procesos y procedimientos definidos. Y existe un seguimiento basado en esos estándares que va desde el equipo hasta los niveles de grupo, área, departamento, operación y empresa. En el área de operaciones de manufactura, por ejemplo, letreros digitales muestran el número de vehículos producidos en comparación con lo planificado en cualquier momento durante un turno.

No tener estándar puede no ser un problema para Toyota, porque han creado o crearán estándares de desempeño y estándares de trabajo donde los necesiten. Pero para muchas de las empresas con las que he trabajado, ese no es el caso – es un problema, un gran problema. Sin estándar, no hay forma de ver qué mejoras deben hacerse para mejorar el desempeño ni de ver el impacto de los cambios que se han realizado. Es difícil mejorar sobre una base de caos. Usted puede hacer cambios, pero con la confusión, el desorden y la inestabilidad, ¿cómo puede saber si va en la dirección correcta? ¿Cómo puede saber si está marcando una diferencia en una situación caótica e inestable?

En situaciones en las que hay una meta o un estándar de desempeño que no se está alcanzando, se utiliza un A3 de resolución de problemas para cerrar la brecha. En situaciones en las que se reconoce un problema o una necesidad, pero no existe una meta o un estándar de desempeño, se utiliza una propuesta A3 para definirlo.

Una mejora en una situación inestable es como una gota en el océano. Salpica, pero desaparece muy rápidamente. El principio fundamental del pensamiento lean, de la mejora continua y de la mejora del desempeño, que he aprendido a lo largo de los años, es primero estabilizar de la mejor manera posible, estandarizar lo máximo posible y después trabajar para mejorar.

Recientemente vi un ejemplo de la confusión causada por estándares poco claros mientras hacía coaching a un gerente de ingeniería. Él era el líder de un gran proyecto de desarrollo de un nuevo producto para un cliente. Estaba frustrado con sus ingenieros por el manejo de los cambios de ingeniería. Después de que el diseño del producto se definió en el plan original, los ingenieros aprendieron algunas cosas al desarrollarlo que hicieron necesarios los cambios. El problema, para el gerente, era que los ingenieros de diseño con frecuencia se retrasaban en enviar esos cambios al cliente. Y los cambios tardíos significaban penalizaciones para su empresa.

El contrato especificaba el momento del cronograma en el que los cambios de ingeniería debían enviarse al cliente. Cuando los cambios no se aprobaban a tiempo, se aplicaba el costo original y el fabricante tenía que absorber la diferencia, que generalmente era mayor. El gerente de ingeniería se lo recordaba a sus ingenieros con frecuencia y no lograba entender por qué los cambios solían retrasarse. Sugerí que siguiéramos el proceso y habláramos con los ingenieros para descubrir qué estaba pasando.

Comenzamos por el final del proceso, cuando los ingenieros enviaban los cambios a un equipo que coordinaba el cronograma maestro y los remitía a la empresa cliente. Supimos por la responsable de tramitar los cambios que más del 50% llegaban con retraso, lo que le generaba trabajo adicional. Le pregunté sobre el proceso de trabajo y dijo que los ingenieros tienen muchas responsabilidades diferentes en el proyecto, y todos saben que esta es una de las cosas que deberían hacer.

Sugerí que conversáramos con los ingenieros. Descubrimos que la mayoría de los ingenieros encargados de hacer los cambios de ingeniería eran jóvenes, relativamente inexpertos y nuevos en la empresa. No habían sido capacitados ni habían recibido orientación sobre cómo hacer los cambios de ingeniería. Más importante aún, necesitaban información sobre los costos de los cambios, pero no tenían experiencia para calcularlos. Y no se les había informado dónde podían obtener esa información con el departamento de estimaciones. Muchos de ellos dijeron que tenían miedo de equivocarse en las estimaciones. Por eso generalmente tardaban en enviar las solicitudes de cambio.

En lean hablamos de la importancia de los estándares y de cómo son necesarios para aclarar los problemas y gestionar el desempeño. Y generalmente pensamos en los estándares como metas, objetivos y KPI. Pero los procesos, los procedimientos y un flujo de trabajo definido también son estándares; son estándares de trabajo. El trabajo estandarizado de Toyota es un ejemplo bien definido. Si usted establece metas y no les da a las personas un camino bien definido que puedan seguir para alcanzar esos resultados, no las está capacitando para lograr el desempeño que desea. Usted no tiene una meta ni un estándar. Solo está esperando que obtengan los resultados con su esfuerzo.

El gerente de ingeniería se dio cuenta de que era responsable de desarrollar los procesos que quería que su personal siguiera y de capacitarlos para asegurarse de que supieran cómo usarlos.

Cómo llegar a un acuerdo sobre un estándar

Fundamentalmente, un estándar es una declaración que dice que estamos de acuerdo sobre cómo deberían ser las cosas (o cómo necesitamos que sean) en una situación de desempeño. Especifica lo que se espera en determinada situación de trabajo. Pero un estándar no es eficaz como una expectativa que guiará el comportamiento a menos que sea acordado, documentado y comunicado. Siempre que sea posible, el acuerdo sobre un estándar o una meta debe alcanzarse con quienes deben cumplirlo.

Vi un ejemplo de esto en un departamento de Recursos Humanos donde yo era consultor. Me invitaron a hacer coaching a un especialista de RR. HH. recién contratado que estaba teniendo dificultades en su primer gran proyecto. Él debía impartir capacitación a supervisores sobre una política revisada que ellos debían implementar, y la asistencia era muy baja.

Aunque era relativamente nuevo en la empresa, era responsable de actualizar una importante política de beneficios para los colaboradores y de enseñar a gerentes y supervisores cómo desempeñar su papel en la ejecución de la política. Este joven especialista era brillante y había hecho una investigación sólida sobre los cambios de política exigidos por la legislación reciente. También creó un programa eficaz para informar a los líderes sobre los cambios y mostrarles cómo ayudar a los colaboradores que califican para los beneficios. Incluso hizo su primer A3 y trazó un plan para implementar la capacitación. Me guió por el lado izquierdo del A3, y entendí lo que estaba tratando de lograr.

Cuando describió el lado derecho de su plan, le pregunté si todos estaban de acuerdo con el cronograma que se había establecido allí. Su respuesta fue que sí, que el gerente y el vicepresidente lo habían aprobado. Le pregunté si la gerencia de los supervisores que necesitaban participar en la capacitación (principalmente los gerentes de producción) también había estado de acuerdo con el plan. Dijo que sí, que estaba seguro de que sí. Eso me generó cierta desconfianza. Miré el cronograma de capacitación y lo analicé con él. Observé que tenía sesiones suficientes para cubrir a todos los supervisores. Y en la columna “Responsable”, había incluido a los gerentes del otro departamento como responsables junto con él.

Le pregunté cómo había conseguido su apoyo, considerando la preparación para el lanzamiento del nuevo modelo que se estaba llevando a cabo al mismo tiempo. Respondió que estaba seguro de que harían su parte y apoyarían la capacitación. Es responsabilidad de ellos, dijo. Mi duda era si había acordado el cronograma de capacitación con ellos. Bueno, no directamente, dijo. El comité ejecutivo aprobó la capacitación.

Le pregunté si ellos habían visto la programación, y dijo que no; no estaba lista cuando revisaron la política. Entonces le pregunté cómo planeaba obtener el apoyo de los gerentes para mejorar la asistencia, ahora que estaba impartiendo la capacitación y recibiendo pocos participantes.

La respuesta fue un silencio de dos o tres minutos. Luego me dijo que había enviado un correo electrónico un mes antes del inicio de las sesiones diciendo que la capacitación era obligatoria y que era responsabilidad de ellos garantizar que su personal asistiera. Agregó que les recordaría que la ley exige que completen la capacitación y que los ejecutivos la aprobaron.

Le sugerí que necesitaba poner a prueba la idea de que realmente habían estado de acuerdo con el cronograma. Le pedí que fuera a cada jefe de departamento o gerente que había incluido como responsable, que dirigían a personas que necesitaban asistir, con un plan actualizado con sesiones adicionales. Le pedí que les hiciera firmar la columna de responsabilidad para indicar que los líderes apoyarían programando la asistencia de su personal.

No tuve noticias de él durante unas tres semanas. Esperaba que estuviera en la planta conversando con las personas y aprendiendo dos cosas: primero, usted no puede simplemente dejar la responsabilidad a otras personas. Debe asegurarse de que funcione para la situación y las prioridades de ellas para que puedan comprometerse. Y, en segundo lugar, usted tiene que entender el contexto más amplio de lo que más está ocurriendo en la empresa cuando pide un acuerdo sobre un plan.

Existe un término en japonés, nemawashi, que se traduce como “preparar el terreno para la siembra”. Nemawashi es una práctica estándar en Toyota para construir una base de acuerdo sobre el propósito, el proceso, el plan y la responsabilidad, a fin de obtener apoyo para una iniciativa de mejora, un proyecto o una resolución de problemas A3. A la semana siguiente, el especialista de RR. HH. me dijo que había llegado a un acuerdo con los gerentes sobre una programación revisada que comenzaría después del cambio de modelo.

El A3 no es solo una herramienta para informar actividades de resolución de problemas, buscar la aprobación de contramedidas y ejecutar un plan. En Toyota, forma parte del proceso para liderar el cambio y atender las necesidades de la operación y del negocio. Es una herramienta para documentar lo que se aprende sobre cómo mejorar el desempeño y para obtener acuerdo y apoyo para los cambios necesarios.

El proceso A3 es un proceso técnico de resolución de problemas basado en el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar. También es un proceso social de involucramiento y escucha, y de incorporación del conocimiento y el pensamiento de las personas en el desarrollo de un plan de cambio. La clave de todo el proceso es que, a través de él, el líder del cambio obtiene acuerdo y apoyo, porque refleja las mejores opciones, métodos y tiempos disponibles para la situación de todos.

El proceso A3 funciona porque Toyota capacita a sus líderes para usarlo, y todos saben que así es como se manejan los problemas y se hacen mejoras por el bien del negocio. En otras palabras, es el trabajo estándar de Toyota para resolver problemas, iniciar mejoras y liderar el cambio.