El verdadero secreto del éxito con el proceso A3: el PDCA es, en realidad, CA-PDCA, y es el CA el que hace funcionar el PD

Cuando aprendemos sobre lean, resolución de problemas y A3, aprendemos el ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Ajustar. Pero esta secuencia tiene una contradicción inherente. Al comenzar con el Plan, usted ya tendría, por definición, una solución – algo que también se nos enseña a evitar. Planificar significa que usted ya ha acordado un proceso práctico para resolver un problema o una necesidad. Para hacerlo, primero debe hacer algo que nosotros, en América del Norte, añadimos al enfoque PDCA original, lo que llamamos “comprender la situación”. De hecho, en Toyota, los líderes japoneses insistían en que el ciclo PDCA era Verificar, Ajustar, Planificar, Hacer, Verificar, Ajustar, o CA-PDCA.

Esto significa que usted primero debe verificar la situación actual para tener una idea de lo que está sucediendo, aclarar totalmente el problema real y no avanzar basándose en su primera impresión. Solo entonces podrá planificar contramedidas realistas y obtener el respaldo de un plan para implementarlas. Una vez que la contramedida esté en marcha, debe verificar lo que logró y cómo se hizo, y decidir cómo utilizar lo que aprendió de lo que funcionó y de lo que no funcionó para ajustar sus acciones y planificar el próximo PDCA.

Quien ya ha hecho un plan y ha intentado ejecutarlo sabe que generalmente necesita resolver muchos problemas menores para implementar las contramedidas. De hecho, en Toyota existe una expresión: “la planificación es absolutamente crítica; las cosas nunca salen según lo planificado”. La situación casi nunca será exactamente como usted piensa cuando hace su plan, y las contramedidas que selecciona no siempre cambian el trabajo de la manera que espera. Por lo tanto, debe ver y evaluar el proceso de ejecución y el impacto de las contramedidas para solo entonces reflexionar sobre las diferencias entre los resultados reales y lo que espera. También necesita examinar el proceso real de ejecución en comparación con su plan. A continuación, puede identificar y reflexionar sobre cualquier diferencia para ayudarle a decidir qué acciones necesita tomar a continuación para alcanzar su meta y cómo necesita abordar la planificación y la ejecución de forma diferente.

Entonces, ¿dónde encaja el CA-PDCA? Verificar y ajustar ayuda a crear el plan correcto para el próximo ciclo PDCA. Esto significa que, antes de iniciar un ciclo PDCA, usted debe aclarar lo que está sucediendo en ese momento (comprender la situación). Así, estará mejor informado para decidir cómo usar lo que acaba de aprender para ajustar su enfoque y hacer un plan para ejecutar las contramedidas. Después de implementar las contramedidas, repite el proceso, observando y evaluando las brechas entre lo que quería lograr y lo que logró, y decidiendo cómo ajustar nuevamente su enfoque para el próximo ciclo.

Aprender haciendo

Participé en la creación de la primera formación formal sobre resolución de problemas A3 para Toyota en América del Norte. En Japón, los líderes y gerentes de Toyota utilizan un enfoque de coaching para enseñar y desarrollar habilidades de resolución de problemas y de elaboración de A3. En las décadas de 1980 y 1990, la empresa no tenía un curso formal para enseñar A3 y resolución de problemas. Trabajé con gerentes y consultores japoneses en las plantas de Toyota en Kentucky y en Japón, donde fui contratado para documentar e intentar entender el proceso de resolución de problemas enseñado mediante coaching.

El gerente sénior de recursos humanos también era mi coach, ya que yo intentaba entender la resolución de problemas y la elaboración de A3 lo suficientemente bien como para enseñarlas a otras personas. Cuando le mostré mi primer A3, su respuesta, después de fruncir el ceño y torcer la boca mientras leía, fue “haga más”. Eso no ayudó mucho, así que pregunté: “¿más qué?”. Él respondió: “más piernas, más ojos, más orejas” y se fue. Tardé algunos minutos, pero finalmente entendí lo que me estaba diciendo. Necesitaba caminar por donde estaba ocurriendo el problema y pasar mucho más tiempo comprendiendo la situación antes de intentar crear un A3 sobre el problema y cómo resolverlo.

Cuando fui a la planta, me puse en contacto con el gerente de área que estaba apoyando el trabajo de ese A3. Se unió a mí mientras yo estaba de pie observando. Me dijo: “¿puede ver ahora?”. Respondí que sí, que podía ver.

“¿Está viendo eso?”, preguntó, señalando a un operador que tiraba del andon por no haber logrado concluir su operación dentro del tiempo takt. Respondí: “Bueno, no, no lo había notado ni le había prestado atención”. Entonces preguntó: “¿Lo oyó?”. Y yo dije: “No, no oí nada”. Él respondió: “Entonces vaya a hablar con los operadores. Pregúnteles lo que saben” (a esas alturas, yo estaba convencido de que los japoneses debían estar usando alguna red secreta para decirse que yo era un alumno muy lento).

Sin decírmelo ni mostrármelo, mis coaches me estaban ayudando a darme cuenta de cómo comprender la situación. Usted mira y ve lo que está sucediendo. Luego habla con las personas que están haciendo el trabajo. Su enfoque me ayudó a entender algo que, como norteamericano, yo no había percibido sobre el método de resolución de problemas de Toyota: en Toyota, la resolución de problemas no ocurre solo en su cabeza. Comienza con la comprensión de primera mano de las condiciones reales de lo que está sucediendo en la situación problemática. Ese es el CA del CA-PDCA.

¿Dónde está el gemba?

Una lección posterior que aprendí es que el gemba es más que un lugar. Allí hay personas que saben cosas que usted necesita saber cuando va a ver. Comprender la situación significa que también debe preguntar y escuchar con atención lo que ellas experimentan, saben y piensan.

Si usted ya es un pensador lean desde hace algún tiempo, probablemente haya oído hablar del Sr. Fujio Cho. También sabe que él aconseja enfáticamente a los gerentes y líderes sénior “ir y ver”, ir hasta donde se está haciendo el trabajo, el gemba, y ver por sí mismos lo que está sucediendo. No confíe en los informes. También insiste en que, una vez que usted aprende algo, debe preguntar por qué para alcanzar una comprensión profunda y matizada de cómo se hace el trabajo, cómo debería hacerse y qué obstaculiza a los operadores que intentan realizar el trabajo estándar en sus procesos.

El Sr. Cho, por cierto, era el modelo de ver y preguntar por qué. Cuando estaba en la planta de Toyota en Kentucky, se quedaba solo en la planta todos los días (en una caminata por el gemba) observando y conversando con los operadores. Así, enfatizaba la verificación; es decir, asegurarse de haber comprendido la situación actual y los problemas que la planta necesitaba resolver antes de decidir cómo corregirlos.

En “Observar para crear valor” y “Gestionar para aprender”, John Shook también enfatizó la importancia de ir primero al gemba para ver y hacer preguntas y solo entonces preguntar por qué sucede lo que usted vio. Al aplicar el consejo de ver con sus propios ojos y cuestionar críticamente lo que ve en el proceso A3, usted aprende:

• ¿Por qué debe ir y ver? Porque usted no puede saber lo que está sucediendo en una situación problemática (sin importar cuánta experiencia tenga) a menos que haya visto ese problema específico en profundidad.
• ¿Por qué preguntar por qué? Porque necesita cuestionar lo que está viendo. Necesita dejar claro lo que está viendo, preguntando: “¿por qué está sucediendo esto? ¿Qué necesito saber al respecto? ¿Qué saben los demás aquí que yo no sé?”.

Mostrar respeto

El Sr. Cho y, posteriormente, Shook también enfatizan a los líderes que deben mostrar respeto por las personas que están haciendo el trabajo cuando van al gemba.

• ¿Por qué mostrar respeto? De muchas maneras, esta es la etapa más crítica para resolver un problema. Si usted no muestra respeto por las personas que hacen el trabajo, es improbable que compartan lo que ellas saben y usted no.

Una situación que me ayudó a ver esto ocurrió cuando trabajaba para una empresa que tenía siete pequeñas plantas en la misma pequeña ciudad. Todas las plantas eran fácilmente accesibles desde donde yo estaba conduciendo un taller de resolución de problemas A3 con los gerentes de planta.

Lo primero que pedí a los gerentes de planta fue que respondieran la siguiente pregunta: “¿qué problema de su operación le preocupa más y qué cree que está sucediendo?”. Les pedí que escribieran la respuesta en una hoja grande de papel y la fijaran en la pared. A continuación, pedí que cada uno compartiera su problema con el grupo. Pregunté a cada uno, a medida que lo relataban, si estaba seguro de que ese era realmente el problema. Todos dijeron: “Sí, porque voy al gemba con frecuencia y sé lo que está sucediendo”.

Entonces, los desafié a ir a sus plantas y pasar una hora allí (primero de pie, observando durante 15 a 20 minutos, y luego haciendo preguntas a las personas que trabajan allí). Les aconsejé no decir nada a los operadores, sino preguntarles qué estaban viendo, qué sucedía en esa situación. Por último, les pedí que escucharan lo que dijeran los operadores sin interrumpir.

En la siguiente reunión, pedí a cada uno de los gerentes que se colocara junto al problema que habían dicho que estaban intentando resolver y relatara lo que había aprendido. Una persona relató que el problema no era lo que ella pensaba; el problema era muy diferente, y lo que había planeado hacer al respecto no era lo que realmente se necesitaba. Este ejercicio mostró que nada sustituye una conversación respetuosa con las personas que conviven con el problema, siempre preguntando por qué. Ellas saben cosas que nadie más sabe.

Le sugiero que tenga en cuenta tres cosas sobre la resolución de problemas A3. En primer lugar, se basa en el proceso PDCA, lo que significa que es un ciclo, y no una carrera de cien metros hasta la solución, y no debe esperar que termine en un solo ciclo si entiende de mejora continua. En segundo lugar, el hecho de que el ciclo PDCA sea, en realidad, CA-PDCA significa que comprender la situación (de primera mano, como una práctica automática) al inicio, durante y después de un esfuerzo de resolución de problemas es la parte más importante del proceso. En tercer lugar, incluso ir a ver con sus propios ojos no sustituye el aprender lo que saben y piensan sobre el problema las personas que viven en el lugar del problema y conviven con él.