Soluciones de la logística lean: Sosteniendo el comercio minorista omnicanal

El comercio minorista es, entre las actividades económicas y de negocios, la que más reúne y aporta diversas experiencias al consumidor. En los canales minoristas, la creación de valor se experimenta en lo que llamamos el momento de la verdad, ocasión en la que el cliente se conecta con posibles soluciones en forma de productos y servicios, a través de los cuales busca atender sus anhelos y valores. El enfoque lean en la logística está completamente inserto en este contexto, y propone dirigir los esfuerzos y recursos en esa dirección de la creación y realización de esos valores, colocándolos en el tiempo, el modo, la forma y los lugares correctos para el cliente.

En este artículo, describimos el caso de una gran empresa minorista con presencia en todo Brasil, en el que la organización impulsó su crecimiento y rentabilidad a través de la logística lean como forma de dar sostenibilidad a su política y estrategia minorista. El negocio, de mucha tradición, evolucionó a lo largo de los años con su estrategia centrada en el cliente. De forma competente, al anticipar los cambios de hábito del consumidor y las facilidades tecnológicas proporcionadas por las innovaciones digitales, la compañía incorporó a esa estrategia la adopción de canales digitales integrados a las tiendas físicas, de tal modo que constituyó una plataforma omnichannel.

Omnichannel es la expansión del concepto de multicanal. Va más allá de los diversos canales, físicos y digitales, con los que el cliente puede interactuar con la empresa, porque incorpora una experiencia única en la que el consumidor puede complementar lo que presencia en la tienda física – con la información disponible en dispositivos digitales –, saber que puede interactuar mediante comunicación a distancia (o decidir comprar después con los datos allí almacenados) y además elegir dónde quiere recibir o retirar físicamente su producto sin limitaciones. La experiencia continúa después de la venta y de la recepción, con información y ofertas a través de interacciones en todos los canales con la misma política y la misma disposición de atención.

Las palabras “todos” e “integración” son fundamentales para entender las oportunidades y los desafíos que la estrategia adoptada en el caso presentado impone al sistema logístico. Omnis es de origen latino y significa todos o todas. Channel, a su vez, viene del inglés y significa canales. Así, la expresión nos conduce al concepto de “todos los canales reunidos”, no de forma paralela en la operación, sino de modo integrado. Todos alineados y conectados con foco en la experiencia única del cliente. En el caso aquí descrito, la empresa minorista presentaba ese mismo desafío en la profundización del concepto, debidamente sostenido por su cadena de suministro y sus estándares logísticos. Eso aseguraba esa experiencia única hasta la entrega física en plazos de d+1, sin errores, sin averías y con un costo competitivo.

1) El desafío lean en la logística

En el caso de la empresa minorista, ese desafío era aún mayor en función de su amplitud de acción en todo Brasil, de la multiplicidad y variedad de artículos comercializados y de las diversas opciones de combinar y dividir entregas en direcciones distintas. De esa forma, la expansión orientada a una atención excelente fue construyendo a lo largo de los años una complejidad operativa que exigía un método robusto de abordaje de los problemas logísticos antes de cualquier decisión de inversión.

Imagine la situación en la que un cliente visualiza en su aplicación digital un determinado producto. A partir de la interacción con el dispositivo, descubre que ese producto se encuentra en una determinada tienda física, cercana a su región. Decide ir a la tienda, ve el producto, interactúa con el vendedor y decide comprarlo. Realiza la compra allí mismo con el vendedor, resuelve todo con el mismo empleado de acuerdo con la filosofía one face to customer y desea recibir el producto en su casa en un plazo máximo de dos días. Sin embargo, nuestro cliente reside en otra ciudad y compró ese modelo en ese color de producto, disponible solo en algunas tiendas por tratarse de una producción limitada de fin de temporada.

Ahí comienza toda una operación logística que, si no es ágil y eficiente, resultará en una gran frustración con esa experiencia digital-física omnichannel. En la retaguardia, será necesario transferir el producto a una instalación interna y, a continuación, despachar la mercancía con destino a nuestro cliente dentro del plazo establecido. Todo ello sin aumentar los costos.

Ese es el desafío del comercio minorista omnichannel que enfrentó la empresa en cuestión: situaciones semejantes que suman miles de operaciones distintas que necesitan estar integradas no solo digitalmente, sino también a través de circuitos interconectados que en la logística lean llamamos loops de operación, dotados de flujo continuo sin desperdicios.

2) Primer paso – las conexiones físico-digitales 

El primer paso de la implantación del sistema lean de apoyo a la estrategia minorista omnichannel consistió en la identificación de esos loops a través del mapeo del flujo de valor adaptado a las situaciones logísticas.

En este mapeo (figuras 1A y 1B), las conexiones del sistema físico con los sistemas de información digitales se priorizan y se analizan en cuanto a su capacidad de hacer fluir la información correcta en el momento adecuado. Los puntos en los que había síntomas de delay en la información (o disposición imprecisa o incompleta de los datos, que perjudicaba el flujo logístico) se investigaron en cuanto a sus causas y se dirigieron a kaizens que eliminaron esos obstáculos, recurriendo siempre que fue necesario a la ayuda de equipos de desarrollo digital y/o logístico.

Figura 1A – Mapeo del Flujo de Valor en ejecución
Fuente: Capacitación sobre Mapeo del Flujo de Valor promovida por  Lean Institute Brasil

Figura 1B – Mapeo del flujo de valor con sus loops e interfaces.
Fuente: Capacitación sobre Mapeo del Flujo de Valor promovida por Lean Institute Brasil

En el caso en cuestión, gracias al mapeo, la empresa identificó los principales loops, que fueron objeto de un plan de acción para facilitar y agilizar las conexiones físico-digitales:

- Sistema de recolección en las tiendas y transferencias entre CD.

- Sistema de inbound con la llegada de los vehículos a los muelles de recepción.

- Sistema de clasificación de las entradas y su rápido direccionamiento hacia las ubicaciones en el almacén.

- Sistema de almacenamiento monitoreado por el WMS.

- Sistema de picking y consolidación de los pedidos.

- Sistema de outbound con las diversas rutas de destino.

Otro desafío era integrar las soluciones propuestas por todos los CD de Brasil, alineando información y conceptos entre los gestores de las áreas de transporte, gestión de CD regionales, atención, posventa, operadores de flota y diversas áreas de apoyo, lo que posibilitó una visión única y crítica sobre el estado actual de los mapas y sus conexiones.

3) Construcción del plan – haciendo que las conexiones sean ágiles y robustas

La visión compartida permitió establecer un plan de transformación que conciliara tanto los aspectos generales de la organización, con su política centrada en el cliente, como las especificidades de cada loop operativo y las variables regionales, cuyas soluciones tuvieron en cuenta las causas específicas de cada lugar. Por ejemplo: en una determinada región atendida por un determinado CD, la conexión físico-digital tendría que tener en cuenta un conjunto de transportistas individuales con limitaciones en sus dispositivos de comunicación. Mientras que en otro escenario local, al tratarse de la flota de un operador logístico, la disponibilidad de un servicio de geolocalización ya facilitaba la comunicación en tiempo real. No obstante, en ambos casos regionales, la rapidez en los procesos de asignación de cargas, programación de citas y carga, junto con la estandarización de procedimientos y tiempos de ejecución, debían seguir el mismo concepto de flujo continuo, sin interrupciones, base de la filosofía de la logística lean.

Para cubrir tanto el aspecto general como las particularidades distintas en todo Brasil, se constituyeron grupos por localidad con representantes de cada loop operativo, los cuales elaboraron la intervención con base en el pensamiento lean guiado por la estrategia A3 (figura 2). Se trata de la planificación del ciclo PDCA en un documento que aclara y organiza los datos y hechos recopilados. Se elaboraron decenas de A3, y todos se alinearon entre sí horizontalmente en lo que mencionamos como visión común para facilitar las conexiones entre los loops y entre los sistemas físico y digital, pero también se profundizaron verticalmente en las peculiaridades locales para lograr soluciones sostenibles.

Figura 2 - Fuente: Shook, John. Managing to Learn, São Paulo: Lean Institute Brasil, 2008.

4) Haciendo las conexiones – trabajo estandarizado entre los flujos 

Los grupos realizaron diversas acciones de mejora siguiendo el enfoque lean. Algunas se destacaron por su extrema sencillez, aunque con aguda creatividad. Otras requirieron, además de esos atributos, la ayuda de los profesionales de programación del área digital.

En el primer caso, tenemos la ilustración que ofrece el sector de picking, que presentaba una baja conexión con el loop de consolidación de los pedidos, lo que muchas veces generaba una demora en cerrarlos, liberarlos para su verificación y despacharlos. El muelle quedaba ocupado durante más tiempo, y los desafiantes indicadores de entrega en 24 o 48 horas se veían perjudicados.

La sencillez de reorganizar los pasillos de las categorías de producto, definiendo el trabajo estandarizado entre los equipos en cada ruta interna, permitió la sincronización de las olas de picking y resultó en la disminución de las distancias recorridas y un menor lead time para cada pasillo (figura 3).

Figura 3 – esquemas del antes y el después en la organización de las rutas de picking.
Fuente: elaborado por el autor

La reorganización de los equipos en short-circuits con trabajo estandarizado permitió instalar una programación visual en tableros, montados en posiciones estratégicas, que orientaban sobre los horarios de inicio y de finalización de las olas. Así, todos pasaron a seguir el progreso de las tareas y a alinearlo con las actividades de la siguiente etapa. Los tableros de seguimiento de diseño sencillo (con información registrada con bolígrafo) podrán convertirse en pantallas digitales con el paso del tiempo (dashboards conectados con el sistema de información del WMS), a medida que avancen el aprendizaje y la consolidación de la práctica.

En el segundo caso, el seguimiento de la entrega al cliente con la información proporcionada en tiempo real por los dispositivos digitales, registrando los horarios de entrega y las eventuales dificultades encontradas por el repartidor, se sistematizó mejor mediante la implantación de pasos de trabajo estandarizado del conductor. Se sistematizó un conjunto de opciones de respuesta ante los obstáculos, que iban desde intervenciones en tiempo real del equipo de retaguardia hasta análisis posteriores para encontrar las causas de las direcciones sin referencia o con registro erróneo en el sistema digital, que todavía persistían, respectivamente, en el 79% y el 15% de los fracasos (figura 4). De forma general, las intervenciones permitieron aumentar el índice de éxito de las entregas en el primer intento (del orden del 50 al 80%, según la localidad).

Figura 4 – gráfico de Pareto tras el análisis de los 5 porqués de los fracasos en la entrega estandarizada
Fuente: elaborado por el autor

5) Obteniendo el resultado, dando seguimiento y mejorando continuamente el sistema 

Uno de los beneficios del enfoque lean es consolidar resultados y buscar nuevos desafíos continuamente, tanto en sistemas manuales como en sistemas con tecnología de última generación. Esa búsqueda se instrumenta mediante la instalación de sistemas de seguimiento con indicadores, diseñados para reflejar la situación real de la operación en el gemba – el lugar real en el que suceden las cosas –, a través del cual la logística lean toma decisiones con base en evidencias. Esas evidencias se ponen a disposición por medio de datos y hechos seguidos diariamente, lo que constituye la práctica de la Gestión Diaria. Todas las operaciones en sus loops – rutinas de flujos, como ya dijimos – fueron dotadas de tableros de seguimiento de las metas diarias de sus procesos a lo largo del día.

Así, esos tableros de gestión visual, desde los más sencillos hasta los más sofisticados, con adquisición de datos de forma manual o digital, se instalaron para permitir que todos los involucrados en cada proceso reconocieran el progreso de su trabajo y, ante la señal de cualquier dificultad para cumplir la meta diaria, pudieran solicitar ayuda de inmediato.

De esa forma, los cambios diarios de programación fueron acompañados de la agilidad operativa necesaria en el canal físico, en la medida en que cada meta diaria pasó a establecerse entre los equipos de modo articulado. Esos cambios son típicos de un sistema minorista omnichannel, cuyas demandas son jaladas por la web un día, y el perfil de las ventas cambia radicalmente otro, pasando a ser jalado por un comportamiento estacional y distinto del de las tiendas físicas, por ejemplo. Cada tablero observado se articula con otro (figura 5). Cada loop de una operación de picking se articula con la meta y el seguimiento de la expedición. Cada venta registrada en el sistema digital se articula con cada flujo de picking en el CD (o en la transferencia de tienda). La tarea de cada operador aparecerá en el tablero de seguimiento para la consolidación de todos los pedidos al día siguiente o, a más tardar, en d+2.

Figura 5 – Alineación entre los tableros de gestión visual de lo planificado y lo realizado, con énfasis en el seguimiento de las metas horaria y diaria de los equipos. Fuente: elaborado por el autor

Los cambios y las metas diarias se discuten con los equipos en diversos niveles, a través de reuniones de stand-up meeting con una agenda estandarizada de forma objetiva, que encaminan, al inicio de la jornada de trabajo, las acciones que, a continuación, se comunican y se registran en los tableros de gestión visual.

De esa forma integrada entre los loops de la operación logística, la empresa minorista implantó en sus sistemas físicos la misma naturaleza de integración que propiciaban sus medios digitales del omnichannel. Una simbiosis de la logística lean con el lean digital propició los siguientes resultados destacados:

• Aumento del desempeño de las entregas en los plazos de d+1 (figura 6).
• Reducción de los reclamos de entrega en el site del e-commerce (figura 6).
• Mayor aprovechamiento de los muelles con reducción de los tiempos de espera.
• Menor lead time en los loops, que sostiene las entregas de d+1.
• Mayor involucramiento y compromiso de los operadores con la mejora del entorno.
• Liderazgo más proactivo, con un crecimiento de la habilidad para ver obstáculos y oportunidades de crear valor para el cliente.
• Aumento de las sugerencias y de la implantación de proyectos de mejora del business.
  
  
  

Figura 6 – Gráfico de resultados antes y después de las acciones de logística lean
Fuente: elaborado por el autor

6) Desafíos actuales 

Por último, no podemos dejar de llamar la atención sobre el aumento efectivo del grado de agilidad, adaptabilidad y alineación que esos métodos del enfoque lean le proporcionaron a la empresa para enfrentar, más recientemente, la crisis de la Covid-19. Su rápida adaptación a la mayor demanda del e-commerce se valió de la estrategia digital anclada en su plataforma de canales web, pero no habría alcanzado un éxito efectivo de no ser por la conexión alineada con los sistemas físicos a través de la logística lean.

La transferencia rápida e integrada de los inventarios de las tiendas a los CD en todo el país, abasteciendo las demandas redirigidas a los canales de entrega directa a los clientes,  solo fue posible gracias a la agilidad con que la experiencia única del cliente se incorporó al sistema físico mediante conexiones ágiles y por medio de la implantación de la logística lean. Esa es la solución para el cliente del omnichannel a través de flujos físico-digitales conectados de forma continua, sin interrupciones.

Por último, con este caso práctico aquí discutido a la luz de las aplicaciones del enfoque lean en la logística, concluimos que la adopción de tales prácticas, de forma articulada con las conexiones digitales, es un camino seguro y eficiente para cosechar excelentes resultados en la búsqueda de la excelencia del comercio minorista que opera en entornos omnichannel.