Una experiencia exitosa con la atención virtual de salud

En el sur de Australia, los casos de Covid se minimizaron mediante restricciones fronterizas hasta finales de 2021. A medida que el estado reabrió, SA Health se comprometió a apoyar iniciativas que pudieran proporcionar rápidamente más capacidad al sistema de salud – principalmente para la atención de emergencias y urgencias.

Desarrollamos un concepto basado en lo que aprendimos de los datos y de las percepciones de médicos y consumidores. Cerca del 90% de los pacientes que llamaron al 000 (el número de emergencias) terminaron en el Servicio de Urgencias (SU), pero más del 40% de estos pacientes recibieron el alta sin ser internados. ¿Podría prestarse la atención que necesitaban sin que tuvieran que salir de casa? En caso afirmativo, ¿esto proporcionaría una mejor experiencia al paciente y preservaría la capacidad de urgencias para quienes la necesitan?

En alianza con SA Ambulance Service (SAAS) y SA Digital Health, vimos una gran oportunidad de ofrecer rutas alternativas de atención, llevando médicos sénior a los hogares de los pacientes, a residencias de ancianos y a instalaciones regionales mediante el uso de la tecnología digital. Esperábamos evitar traslados innecesarios a servicios de urgencias ya sobrecargados, prestando la atención adecuada en casa y a través de servicios comunitarios. Así, nuestro pequeño equipo desarrolló una propuesta de servicio que pudiéramos implantar rápidamente, que fue aprobada por SA Health, y así nació el South Australian Virtual Care Service (SAVCS).

En ocho cortas semanas, logramos poner en marcha este servicio innovador, ubicado en el Tonsley Innovation District, lugar que, hace 15 años, albergaba la fábrica de automóviles de Mitsubishi. Es el lugar al que nuestros colegas del área de la salud fueron por primera vez para ver y aprender sobre el pensamiento lean, cuando la salud lean australiana estaba dando sus primeros pasos. Para desarrollar el mejor servicio posible, en el menor tiempo posible, llamamos a nuestros colegas de Lean Enterprise Australia (LEA) para brindar apoyo y empleamos la metodología agile para ayudarnos a dividir el trabajo y enfocarnos en nuestros hitos diarios. Las reuniones diarias nos mantuvieron conectados y alineados y nos ayudaron a reunir un número cada vez mayor de colaboradores y socios, muchos de los cuales nunca habían trabajado juntos.

En nuestro primer día de colaboración con LEA, desarrollamos siete principios rectores que hemos usado constantemente en los últimos 10 meses para orientar la manera en que trabajamos, cómo lideramos, en qué nos concentramos y cómo tomamos decisiones.

Nuestro principal “flujo de valor” comienza con una llamada a través de una plataforma digital del equipo de ambulancia en el lugar. La llamada es clasificada y registrada por nuestro equipo de enfermeros y paramédicos, los Health Navigators (HNs). El paramédico en el lugar habla con un médico experimentado en 15 minutos. El médico realiza una revisión de telesalud por video con el paciente y su familia o cuidador, si está presente, y, con el apoyo del profesional en el lugar, lo evalúa y determina el curso de acción. Un enfermero experimentado del VCS puede ser incluido en la llamada con el equipo asistencial para apoyar la gestión del cuidado. Las atenciones duran entre 20 y 60 minutos, dependiendo de la complejidad del caso.

Entre diciembre de 2021 y septiembre de 2022, gestionamos más de 8.000 derivaciones, en alianza con nuestros paramédicos en el lugar, en la prestación de atención virtual a pacientes en sus domicilios. Las largas esperas en el Departamento de Emergencias se evitan para el 75% de los pacientes que usan el VCS, pues la atención se les puede prestar en su casa o comunidad.

Diariamente, seguimos la experiencia de nuestros socios de SAAS (ambulancia) con el Net Promoter Score y buscamos entender lo que no está funcionando bien como base para las mejoras.

Además de la ruta de la ambulancia, ahora estamos desarrollando otros flujos de valor. Esto incluye apoyo a pacientes y médicos rurales, proporcionando acceso virtual a especialistas para atender las necesidades de atención urgente y ayudar a organizar traslados a hospitales metropolitanos, cuando sea necesario. Las rutas directas para médicos en residencias para personas mayores también comenzaron en octubre, tras un piloto exitoso de dos meses.

Buscamos activamente la retroalimentación de nuestros pacientes y también de los médicos que nos los derivan. Algunos de sus comentarios han sido:

“Ya hice 2 consultas virtuales para mi madre, que está en una residencia de ancianos, y estoy feliz con las dos consultas”.

“Los paramédicos necesitaban consejos para ayudarme, y el médico ayudó a aclarar mi condición”.

“El médico fue claro y sencillo, sin palabras difíciles’. Me sentí confiado en que acertaron. La enfermera tenía un excelente sentido del humor, pero también era profesional”.

Aprendizaje y experimentación – nuestros habilitadores

Invertimos en el aprendizaje y lo incorporamos a nuestro trabajo diario. Fue una decisión deliberada y, al igual que nuestro servicio, nuestro sistema de aprendizaje ha pasado por varios ciclos de PDCA. El sistema de aprendizaje ha sido esencial para involucrar a todo el personal, proporcionando un entorno seguro para aprender y hacer preguntas, y aprovechar las habilidades y experiencias colectivas. El sistema de aprendizaje incluye las siguientes prácticas:

1. Ideas de Mejora Diaria – “Fichas de Mejora”

Desde el primer día de operación, implementamos un sistema transparente de captación de las ideas y los problemas del equipo. Por medio de las “Fichas de Mejora”, aplicamos pequeños ajustes en nuestros procesos para resolver los problemas diarios que descubrimos en el transcurso de nuestro trabajo. Todos pueden compartir ideas sobre cómo resolver problemas y mejorar los resultados para los pacientes. Este enfoque se mostró útil desde el inicio: en las primeras semanas hubo varios problemas, muchos de ellos relacionados con la velocidad con que lanzamos el VCS. Las ideas del equipo también nos ayudaron a mejorar la distribución física, la comunicación y los procesos de atención. Con las Fichas de Mejora, estamos capacitando a las personas para resolver los problemas a medida que los encuentran, en lugar de esperar una respuesta 'desde arriba'.

Hasta el momento, los miembros del equipo han planteado 265 fichas de mejora, y hemos implementado o resuelto el 98% de ellas, con un tiempo medio de 7 días desde la idea hasta la resolución. Nuestros líderes de mejora trabajan cada vez más con los miembros del equipo para desarrollar sus habilidades de resolución de problemas trabajando con sus ideas de mejora.

2. Tiempo de aprendizaje para la resolución de problemas

El tiempo para el aprendizaje está protegido todos los días, y dos veces por semana se da en forma de sesiones de resolución de problemas, en las que se reúne a un equipo para examinar un problema mayor o una mejora de proceso, muchas veces demasiado grande para abordarse como parte del sistema diario. A medida que los líderes de mejora dedicados desarrollan las habilidades de los miembros del equipo, estos se vuelven capaces de facilitar dichas sesiones, mapeando procesos, preguntando los 5 porqués para llegar a la raíz de los problemas y desarrollando contramedidas. El éxito de estas sesiones puede atribuirse al alto compromiso del equipo y al compromiso del liderazgo con este tiempo protegido.

3. Reunión Diaria

La práctica diaria más importante es la reunión diaria, en la que el equipo se reúne para prepararse para el día siguiente. La reunión fue fundamental para desarrollar nuestra relación con nuestros socios de SAAS, que ahora son parte integral de nuestro equipo del VCS. Aclaramos las responsabilidades de todos, reflexionamos sobre el desempeño y los problemas del día anterior y compartimos la historia de un paciente. En nuestro entorno de rápido cambio, la reunión es vital para mantener al equipo al tanto de los experimentos actuales, los desarrollos del servicio y cualquier problema de tecnología que podamos estar enfrentando. El foro también es un excelente momento para evaluar el bienestar del equipo y si algún miembro necesita ayuda adicional de sus colegas.

Lo que estamos viendo en el VCS es una democratización de la mejora: los cambios en el proceso son sugeridos y realizados por los creadores de valor, y no por comités de dirección o la alta administración.

Otro beneficio del Sistema de Aprendizaje fue que ayudó a estrechar la relación con SAAS: dos culturas muy diferentes se unieron durante la reunión y gradualmente comenzaron a entenderse.

4. Living Lab

Nuestro Living Lab proporciona una estructura para identificar y hacer avanzar mejoras estratégicas mayores que requieren más tiempo y recursos para diseño, desarrollo, prueba y evaluación. Son problemas o innovaciones que no pueden resolverse en el trabajo diario y que exigen cambios o ideas disruptivas que pueden impactar todo el proceso. Estos son algunos ejemplos.

Uno de los miembros de nuestro equipo sugirió que intentáramos integrar el uso de estetoscopios digitales para ayudar al equipo médico a completar una evaluación virtual mejorada. Diseñamos una prueba de concepto para comprobar si el uso de un estetoscopio digital para escuchar a distancia los sonidos del pecho y del corazón proporcionaría de forma confiable a los médicos la información que necesitaban. Las pruebas realizadas por nuestros médicos sénior revelaron limitaciones en la calidad de audio del estetoscopio digital. Esto nos impidió hacer una inversión significativa que podría no haber generado valor.

El otro ejemplo es el desarrollo de un modelo de predicción de triaje. Usando datos demográficos y signos vitales del paciente, podemos predecir si es probable que un paciente necesite ir a urgencias en lugar de ser atendido en la comunidad por el equipo del VCS. Esto significaría que el profesional de triaje podría aconsejar al equipo de la ambulancia que llevara al paciente directamente a urgencias después de hacer algunas preguntas, evitando así la necesidad de esperar para ver al médico del VCS. Nuestro primer modelo no mostró mucha diferencia entre la precisión del algoritmo y el triaje del profesional, así que no seguimos adelante y volvimos a la mesa de diseño para trabajar en el algoritmo. Sin embargo, encontramos otro uso para nuestro modelo, para ayudar a orientar el diseño de nuevas rutas. Aunque fue pensado para un propósito, terminamos usándolo para otro – todo ello posibilitado por nuestros procesos de Living Lab.

Otra gran contribución del Living Lab fue un experimento para aumentar la participación del enfermero coordinador asistencial en la llamada virtual con el médico y el paciente, lo que redujo en un 37% el tiempo total dedicado a cada llamada del paciente – liberando más capacidad para el VCS. También aumentó la utilización de nuestro personal de enfermería calificado, equilibró la carga de trabajo en todo el equipo y brindó más oportunidades para compartir conocimiento entre los grupos de trabajo. Esto tiene un impacto positivo en la moral. Esta es la prueba de que el Living Lab es realmente un vehículo de innovación en el área de la salud, que aporta soluciones prácticas a problemas del día a día.

Beneficios añadidos de un servicio de atención virtual

La atención virtual ofrece muchas oportunidades para brindar cuidados agudos más oportunos y equitativos, más allá de los muros tradicionales de los hospitales y más cerca de donde viven las comunidades y las personas. En nuestro trabajo, ha permitido que los pacientes entren en contacto con un profesional sénior muy rápidamente y tiene el potencial de llegar a grupos de población prioritarios, como los aborígenes australianos, y brindar una atención oportuna y culturalmente apropiada. La Atención Virtual también ha demostrado ser ventajosa para pacientes y médicos que viven y trabajan en áreas regionales aisladas, al proporcionar acceso virtual a especialistas y reducir la necesidad de viajes innecesarios de larga distancia. Así, podemos cuidar virtualmente a las personas en el entorno en el que se sientan más cómodas y facilitar el acceso a rutas del sistema adaptadas a sus necesidades individuales.

Observamos que el uso de la tecnología para prestar atención, de forma un tanto paradójica, llevó a los profesionales a concentrarse más en las habilidades clínicas fundamentales, lo que permite un uso más apropiado y dirigido de exploraciones avanzadas que no están disponibles de inmediato. Los planes de diagnóstico y de manejo se desarrollan con los pacientes, teniendo en cuenta sus deseos y necesidades clínicas, en lugar del enfoque genérico que se ve con tanta frecuencia en la atención de salud moderna – lo que permite un enfoque basado en valores para brindar una atención de salud de alta calidad, centrada en el paciente y habilitada digitalmente.

Para garantizar que nuestro servicio virtual brinde una atención segura y de alta calidad, nos aseguramos de construir un proceso de evaluación sólido desde el inicio del servicio para monitorear diariamente los resultados y las experiencias de los pacientes. Nuestro experimento demostró que la atención virtual no solo es posible, sino segura; es una experiencia positiva para el paciente y es muy eficaz para brindar a los pacientes acceso oportuno a un profesional sénior, de modo que se pueda desarrollar e implementar un plan de atención adecuado.

Para desarrollar el Servicio de Atención Virtual, tomamos nuestra experiencia y comprensión del proceso de los sistemas de atención de urgencias en un entorno físico y las aplicamos a un entorno virtual. En poco tiempo, pusimos en funcionamiento un servicio que preservó la capacidad del sistema y proporcionó una experiencia excepcional al paciente. Ahora tenemos la oportunidad de desafiar algunas de nuestras prácticas de larga data, repensar cómo trabajamos y descubrir lo que es posible creando nuevas rutas y aplicaciones innovadoras en alianza.