Cuando el Modelo Toyota se encuentra con la industria 4.0

La sociedad ha llegado a un punto en el que podemos presionar un botón y ser inundados de inmediato con información técnica y gerencial. Todo esto es muy conveniente, claro, pero, si no tenemos cuidado, corremos el riesgo de perder la capacidad de pensar. Debemos recordar que, al fin y al cabo, es el ser humano individual quien debe resolver los problemas.  

- Eiji Toyoda, “Creativity, Challenge and Courage”, Toyota Motor Corporation, 1983. 

En los años 90, los principios de Toyota para los equipos de producción pasaron a ser “simples, delgados y flexibles”, lo que algunas personas podrían interpretar como “vaya con calma en la adopción de nuevas tecnologías”. En la era moderna de cambios tecnológicos a la velocidad de la luz, principalmente en el mundo digital, creo que eso sería un error. El verdadero mensaje aquí es: adopte la tecnología que apoye a su personal y a sus procesos, y adáptese a ella. Ese es el punto de partida. ¿Dónde están las verdaderas necesidades que la tecnología puede atender para ayudarle a alcanzar sus metas? Se trata de jalar la tecnología con base en la oportunidad, en lugar de empujarla por ser la última moda. 

Esta sencilla lección se vuelve más relevante cada día. Me parece claro que la tecnología en la era digital puede apoyar el pensamiento lean. La cuestión es evitar la tentación de comprar e implementar las últimas herramientas digitales impresionantes en lugar de integrar de forma estructurada la tecnología con personas y procesos altamente desarrollados. 

El mayor proveedor de Toyota, Denso, ha logrado un progreso notable al adaptar la recopilación de datos en tiempo real, el Internet de las Cosas (IOT) y el análisis de datos para apoyar los sistemas lean y amplificar el kaizen. En el centro del enfoque de Denso están las personas y su capacidad de percibir la realidad y pensar de forma creativa. Denso demuestra que la tecnología tiene un mayor potencial cuando existe una cultura de mejora continua y las personas están altamente desarrolladas. 

Raja Shembekar, vicepresidente del Centro de Innovación de la Producción Norteamericana de Denso, es el arquitecto jefe en el uso del Internet de las Cosas. Como punto de partida, Raja hizo un benchmarking con otras empresas consideradas líderes en tecnología. Encontró mucho de lo que llamó “papel tapiz IOT”, con poca aplicación real. Monitores bonitos sin una verdadera resolución de problemas. Concluyó que Denso necesitaba asumir la responsabilidad y liderar su propio esfuerzo, empezando por tratar la planta de Battle Creek, Michigan, como un sitio piloto. Formó un pequeño equipo compuesto aproximadamente por la mitad de especialistas en IOT y la mitad de personas del piso de producción, como gerentes de calidad que eran buenos con el software. Juntos, comenzaron a trabajar en problemas reales que se habían identificado en el gemba. 

Por ejemplo, tienen enormes hornos de soldadura fuerte, que son necesarios para fabricar intercambiadores de calor de aluminio. Es fundamental mantener la temperatura constante en todo el horno, y lo hacen utilizando doce ventiladores costosos, cada uno del tamaño de una mesa. Si un solo ventilador se detiene, se necesitan 12 horas para enfriar el horno de 700 grados Celsius, 12 horas para sustituir el ventilador y otras 12 horas para restablecerlo. Con pequeños sensores en cada ventilador y un sistema IOT, pueden monitorear su condición y alertar a mantenimiento cuando hay cualquier degradación, mucho antes de que se produzca una parada. En cierta ocasión, los científicos de datos de Denso informaron a mantenimiento que un ventilador iba a fallar en 58 horas y que debían sustituirlo. Raja explicó: “Mantenimiento no lo creyó, pero les pedimos que lo cambiaran de todos modos. Retiraron el ventilador y vieron que la mitad de las aspas se había desintegrado. Quedaron totalmente sorprendidos por no tener idea de que eso estaba ocurriendo y porque nosotros pudimos proporcionar esa predicción”.

En otro ejemplo, se concentraron en ayudar directamente al operador en un proceso de ensamblaje automatizado con robots. Estamos acostumbrados a la idea de operadores que llenan un gráfico de control con límites de control superior e inferior y que actúan antes de que el proceso quede fuera de control. Este sistema elabora continuamente un gráfico de control en tiempo real. Al observarlo, notamos unos minutos antes que el proceso estaba saliéndose de control, y el operador hizo un ajuste, corrigiendo rápidamente el problema.

Un proyecto más ambicioso que revela el enfoque del STP es el soporte automatizado al trabajo estandarizado. Raja encontró a un profesor de Stanford que trabajaba con “tecnología de movimiento”. Una cámara filma a una persona y puede analizar los datos en tiempo real con IA, dividiendo, por ejemplo, las acciones en pasos de trabajo. Raja vio el potencial para revolucionar el trabajo estandarizado y colaboró con el profesor, que ahora tiene una empresa próspera. Esto le resultará familiar a quien tenga experiencia con el trabajo estandarizado – pasos y tiempos versus takt, gráficos de balance del operador y, de hecho, auditoría en tiempo real, que identifica desviaciones en el trabajo estandarizado. El analista no necesita perder tiempo creando todas esas hojas de cálculo y puede identificar todos los casos en que hubo parada de línea, o todos los casos en que hubo algún tipo de desviación del estándar, y volver a ver el video. ¿Qué estaba haciendo realmente la operadora en ese momento? Esta tecnología está despertando un amplio interés en todo el mundo – incluso en Toyota.

¿La tecnología estorba, sustituye o mejora?

Una cuestión clave, desde que comencé a estudiar el impacto de la tecnología integrada por computadora en la década de 1980, es: ¿la tecnología estorba, sustituye o mejora? Y la respuesta es que depende de la filosofía de gestión. Considere dos enfoques diferentes: el mecanicista y el orgánico. Desde una perspectiva mecanicista, el valor de la tecnología es claro – sustituir a las personas, monitorear a las que se queden y controlarlas con instrucciones claras sobre qué hacer. Implementar la tecnología de forma rápida y amplia para eliminar el impredecible elemento humano.

Desde una perspectiva de sistemas orgánicos, el valor de la tecnología es muy diferente. Cuando se combina con personas altamente desarrolladas y motivadas por los objetivos de servir al cliente y ayudar a la empresa, puede multiplicar el kaizen – más rápido y mejor.

Raja dejó claro de qué lado estaba. El enfoque de Denso no era usar la tecnología para deshacerse de las personas, aunque no tenía dudas de que, con el tiempo, se necesitarían menos personas en la fábrica. Aunque había casos en los que un sistema técnico de circuito cerrado diagnosticaba y corregía automáticamente los problemas, había muchos problemas que exigían el ingenio y la intervención humana. De hecho, Raja está seguro de que los requisitos de habilidad de las personas deben crecer:

“Siempre necesitaremos personas, pero su nivel de habilidad debe cambiar por completo con el tiempo. La tecnología proporciona datos que permiten al asociado y a los líderes de equipo en el gemba ofrecer un nivel mucho más alto de toma de decisiones. En el pasado, solo llenaban el papeleo, pero cuando terminaban de hacer todo eso, no tenían tiempo ni energía para comprender realmente los datos. Si querían ver las tendencias de, digamos, cinco días atrás o entre personas, sencillamente no era posible. Lo que este sistema proporciona es lo que ahora llamamos PDCA rápido. Ya no podemos tener un PDCA que tarde 3 semanas. Queremos un PDCA hecho antes del final del turno”.

En Denso en Japón, operan con la convicción de que el IOT no excluye a las personas del circuito, sino que les proporciona información superior sobre el proceso. El poder del big data y de la inteligencia artificial es proporcionar al operador información just-in-time que antes tenía que adivinar. Pero Denso espera que el operador use esa información de forma creativa para encontrar la causa raíz y resolver el problema mediante el kaizen. Denso llama a esto “creación y crecimiento colaborativo de seres humanos, cosas y equipos”. De ello puede resultar una ironía. Históricamente, un papel importante de los ingenieros industriales era reducir el número de trabajadores necesarios. Ahora, la tecnología puede permitir que los trabajadores eliminen a los ingenieros industriales.

Equilibrar la adopción de la tecnología más reciente con la eficacia

Toyota es una empresa tecnológicamente avanzada y lo ha sido durante décadas – apague sus sistemas informáticos y cerrará la empresa. Pero a Toyota no le interesa estar de moda ni convertir la adopción de nuevas tecnologías en un fin en sí mismo. Así como Toyota se niega a programar de forma que se empujen las piezas fabricadas de un departamento a otro, también se niega a permitir que el departamento de tecnología de la información o de tecnología de manufactura avanzada empuje tecnología hacia los departamentos que hacen el trabajo de valor agregado de diseñar y construir automóviles. Toda tecnología de la información debe pasar la prueba de fuego para ver si realmente apoya a las personas y los procesos y demostrar que agrega valor antes de implementarse ampliamente. Y entonces la responsabilidad de introducir la nueva tecnología recae en la gerencia existente. Ellos la operarán, serán responsables del cumplimiento de las metas y deben conducir la introducción.

El problema, a mi juicio, es que las personas que viven en el mundo del software parecen creer que, si pueden hacer una demostración basada en un ejemplo simulado, eso se traducirá perfectamente en la solución de problemas reales. Ese es el pensamiento que metió en problemas a varias empresas en la década de 1980. Y esa fue la situación que Raja encontró en el siglo XXI, cuando exploraba el software de la Industria 4.0. Yo era escéptico antes de hablar con Raja sobre el audaz concepto de una fábrica totalmente automatizada, con todo operado mediante conexiones de internet, big data e IA – y Raja confirmó mis sospechas de que podría ser en gran parte un fuego de paja. Por otro lado, también comprendí la fuerza de la tecnología. Ahora estoy convencido de que llegó para quedarse, y eso incluye las tecnologías que faltaban en los primeros intentos fallidos de informatizar las fábricas en la década de 1980. Parece que no estaban completamente equivocados sobre el potencial; simplemente se adelantaron demasiado.

También quedó claro, al ver lo que Raja ha hecho en la fábrica de Denso en Battle Creek, que la Industria 4.0 no es una fuerza disruptiva que vuelve irrelevante el STP, sino un facilitador que se apoya en la cultura y el pensamiento del STP. Al fin y al cabo, el Internet de las Cosas incluye, necesariamente, cosas. Y si las cosas están mal diseñadas, mal planificadas y mal mantenidas, el software no resolverá el problema.

La diferencia entre Denso y las empresas que están creando papel tapiz electrónico parece ser una cuestión de mentalidad. Denso empieza por el problema y, a continuación, construye los sistemas sociales y técnicos para ayudar a resolverlo. Se apoya en su cultura existente de ejecución disciplinada y resolución de problemas. Sin eso, las empresas se ven obligadas a poner la tecnología sobre la mesa y esperar que funcione. Los principios del STP no desaparecerán de una empresa como Denso, pero la forma en que la fábrica opera en la unión del STP con el IOT será muy diferente.

Quedé fascinado con las tecnologías IOT que vi en Denso, pero en el fondo de mi mente no pude dejar de pensar en las preocupaciones del Sistema de Producción Toyota. El STP obliga a las personas a pensar profundamente para resolver los problemas. ¿Los sistemas informáticos nos convertirán en pensadores perezosos? ¿Cómo podemos unir la poderosa información que sale de las computadoras con la creatividad de las personas en el desarrollo y la prueba de ideas de mejora?

Me animaron las reflexiones de Akio Toyoda. Es evidente que él ve la posibilidad de combinar lo mejor de la nueva tecnología con la creatividad de personas que piensan. En un discurso reciente dijo:

“Dos conceptos – la automatización con personas y el just-in-time – son los pilares del STP. Lo que ambos tienen en común es que las personas están en el centro. Creo que cuanto más avance la automatización, más se pondrá a prueba la habilidad de quienes la usan. Las máquinas no pueden mejorar a menos que las personas también mejoren. Desarrollar personas con habilidades que puedan igualar a las máquinas y sentidos que superen a los sensores es una parte fundamental del enfoque de Toyota”.