Cinco aprendizajes del primer PPFL online

En la nueva normalidad, estamos teniendo que aprender a hacer todo en línea: las compras, estudiar y trabajar, por ejemplo. Mientras todo migra de los medios presenciales a los medios digitales, estamos teniendo que reinventarnos para aprender a navegar por estas redes que están tan presentes en nuestras vidas, pero que, descubrimos ahora, no entendemos tanto como pensábamos. Con ello, enfrentamos diversos desafíos, que necesitan ser superados, pero que, una vez superados, generan aprendizajes valiosos y resultan en un crecimiento personal y profesional muy gratificante.

En este nuevo escenario, el Lean Institute Brasil promovió este año, por primera vez en su historia, el primer Programa Práctico de Formación Lean realizado a distancia, como una respuesta rápida a los cambios exigidos por la emergente pandemia a finales de marzo. Con la utilización de recursos digitales para apoyar el proceso de enseñanza-aprendizaje, el grupo pasó por cinco meses muy emocionantes, que trajeron muchas novedades y dificultades, pero, al mismo tiempo, proporcionaron resultados espectaculares a los participantes.

El 17 de julio, como es costumbre en el programa, tuvo lugar el evento de cierre con presentaciones de los A3 de los participantes, que abordaron problemas reales vividos en sus empresas y que recibieron mentoría individual del equipo de especialistas del Lean Institute Brasil. Aunque todas las presentaciones se hicieron por medios digitales, ciertamente no tuvieron un impacto menor ni presentan menos aprendizajes que las ediciones anteriores. Todas las presentaciones dieron buenos frutos y aprendizajes; en este artículo, reunimos algunos highlights de este cierre.

• Las primeras impresiones no siempre son correctas: El A3 de ADM División Nutrición Animal

La primera impresión es la que cuenta. Pero quizás no debería ser así. Una de las participantes de este PPFL, Driane, de ADM División Nutrición Animal, presentó un A3 que mostraba cómo su empresa utilizó el pensamiento lean para aumentar la productividad de su línea de extrusión, que representa el 35% del volumen de producción de toda la unidad. Con una demanda de 140 toneladas por día, la empresa no lograba alcanzar su meta, llegando solo a 114 toneladas por día, lo que terminaba generando retrasos de hasta 72 horas en las entregas de los productos. Dado el desafío enfrentado, Driane utilizó lo que aprendió en el PPFL para elaborar un A3 con el objetivo de aumentar la productividad de esa línea.

Inicialmente, la empresa se enfocó en la disponibilidad de las máquinas, creyendo que esa era la principal causa de sus problemas de productividad. Sin embargo, a medida que desarrollaba el A3 y hacía el análisis de causas, la empresa percibió que, en realidad, el mayor problema no era la disponibilidad, sino el desempeño del producto: operadores reteniendo la carga de la máquina, errores de registro, falta de estandarización en el setup y dificultades para extruir medidas específicas fueron algunas de las dificultades que encontraron en el camino. El ejemplo de ADM División Nutrición Animal nos recuerda la importancia de ir a ver, en el gemba, lo que está sucediendo y analizar profundamente las causas de los problemas, para evitar caer en la trampa de creer ciegamente en las primeras impresiones.

• La causa no está fuera de su control: El A3 de National Oilwell

¿Cuántas veces no hemos escuchado a líderes decir: el pedido se retrasó por motivos externos, que están fuera de mi control? Otra presentación que aportó mucho al cierre del PPFL fue la de Igor Ribeiro, de National Oilwell Varco do Brasil, cuyo A3 mostró cómo utilizaron los aprendizajes del PPFL para lidiar con los retrasos en las importaciones de piezas para el departamento de remanufactura de equipos de petróleo y gas de la empresa aquí en Brasil, especialmente las provenientes de la unidad de la empresa en Houston, en Estados Unidos. Este departamento es el segundo en facturación de la unidad, y el índice de retraso del 46% en las piezas importadas impactaba directamente a los clientes de la empresa, que pagaban multas por tener la producción parada.

Durante la realización del A3, pronto percibieron que existían muchas causas del retraso que escapaban a su control, como el extravío por parte de la aerolínea y los retrasos en los vuelos a causa del mal tiempo. Sin embargo, percibieron la importancia de no caer en la trampa de simplemente culpar a esos factores externos por los retrasos, afirmando que no hay nada que hacer, algo que vemos suceder habitualmente en las empresas. En lugar de ello, pensaron: ¿qué está dentro de nuestro control que podamos hacer para evitar los retrasos? La respuesta estaba en la alineación entre las unidades (EE. UU. y Brasil) y, principalmente, en la creación de un supermercado, es decir, un inventario estratégico. Así, aunque todos los factores externos actuaran negativamente al mismo tiempo, el suministro de las piezas de repuesto estaría garantizado para el cliente. Esto nos muestra que, a pesar de que existan situaciones externas, siempre hay algo que podemos hacer, a partir de un análisis de causas consistente, para atacar nuestros problemas y proponer mejoras.

• Las prácticas ya establecidas necesitan ser cuestionadas: El A3 de Yara

Muchas veces hacemos cosas simplemente porque siempre se han hecho así, sin reflexionar críticamente sobre por qué se hacen de esa manera y si ese método es adecuado a nuestra situación. En el cierre del PPFL tuvimos también la presentación de Marcio Werneck, de Yara Brasil Fertilizantes, que presentó su A3 sobre el aumento de las ventas de yeso a la vez que se reduce el costo y el pasivo ambiental. El elevado costo de la operación de yeso en la empresa hacía que no lograra mucha rentabilidad en ese proceso y que tuviera dificultades para atender la demanda de los clientes.

Al realizar el análisis de causas mediante los cinco porqués y el árbol de causas, encontraron diversos desperdicios: de movimiento, de espera, de espacio… Al rastrear el origen de esos desperdicios, llegaron a una conclusión: la empresa utilizaba una solución de transporte de yeso en pulpa y almacenamiento en pilas a cielo abierto, lo que era más viable cuando la planta comenzó a operar, en la década de los 70, y hasta hoy es un estándar en este tipo de industria. Sin embargo, ese proceso nunca fue desafiado, y las personas simplemente siguieron haciéndolo de la misma forma durante cincuenta años, sin pensar en por qué se hacía de esa manera. Con ello, pasaron a enfocarse en un estudio para elaborar un nuevo sistema de transporte, almacenamiento y despacho de yeso, más adecuado a la realidad actual y, así, mostraron la importancia de cuestionar siempre las prácticas ya establecidas.

• La planificación evita el frecuente apagar incendios: El A3 de Amendola Couto

Muchos líderes necesitan ser casi bomberos, apagando incendios a diario, pero existe una forma de evitar que ese constante apagar incendios sea necesario. Otra presentación que trajo grandes aprendizajes en el cierre del PPFL fue la de Paulo Henrique, de Amendola Couto Ace Construtora, que presentó un A3 sobre el retraso en obras a causa de la falta de materiales. En la obra que se utilizó para la realización del A3, esta estuvo parada el 16% del tiempo, lo que equivalió a casi cien metros cuadrados de construcción de la obra, un valor muy elevado.

Al estar presente en el gemba y analizar el proceso de cerca, quedó en evidencia que la cuestión principal era que, durante la realización de la obra, las personas necesitaban ser héroes, apagando incendios cada vez que faltaba algún material; esto, desde la óptica lean, es malo y genera desperdicios. Al realizar el análisis de causa, percibieron que dos medidas podían ser muy efectivas para evitar los incendios: la planificación adecuada – con una revisión del maestro de obras el día anterior para garantizar que el material necesario para el día siguiente esté disponible – y un pequeño supermercado de las piezas usadas con mayor frecuencia – para evitar sorpresas no deseadas. Con ello, la empresa muestra la importancia de tener planificación y no necesitar héroes ni bomberos.

• Quienes realizan los procesos son las personas: El A3 de Sodimac

De nada sirve tener los mejores procesos y procedimientos del mundo si las personas que los realizan en el día a día no están preparadas para manejarlos. Otra presentación que rindió mucho en el cierre del PPFL fue la de Raphael Menechini, de Sodimac Brasil, con un A3 que se centraba en inventarios de tienda sin lugar de exhibición. A partir de un estudio realizado en una de las tiendas de la cadena, percibieron que muchos artículos de la tienda no se ubicaban en el punto de venta, lo que los volvía invisibles e inaccesibles para los clientes.

Al realizar el análisis de causas, la empresa logró rastrear el problema hasta las líneas de productos que más ocasionaban esos inventarios “escondidos”, que eran aquellas que estaban por encima del alcance de la mano del cliente en los estantes o sin definición del punto de venta. La cuestión principal aquí no era la falta de un procedimiento o de un proceso adecuado para garantizar que este problema no ocurriera; la cuestión era que las personas que realizaban esos procedimientos no habían sido capacitadas para realizarlos, lo que llevaba a cada uno a hacerlo a su manera sin un estándar, ocasionando esas dificultades. A través de un proceso de capacitación y de perfeccionamiento continuo del proceso, la empresa mostró la importancia de enfocarnos siempre en las personas si queremos tener los mejores resultados.

El primer Programa Práctico de Formación Lean realizado a distancia prometía muchos desafíos, con personas que tenían que salir de sus zonas de confort para adaptarse a una nueva forma de aprender y desarrollarse. Sin embargo, los excelentes resultados que pudimos ver en el cierre muestran todo el empeño de los participantes y cómo esta nueva metodología de enseñanza y aprendizaje tiende a estar cada vez más presente en nuestras realidades en el futuro.

El futuro, hoy, quizás sea más incierto que nunca, pero lo que estamos aprendiendo con esta nueva normalidad tiene un valor inconmensurable. Estamos muy entusiasmados por ver los próximos Programas Prácticos de Formación Lean utilizando todo lo que aprendimos durante esta experiencia única que tuvimos, y esperamos que cada vez más podamos adaptarnos a los desafíos y aprender de ellos, utilizando las dificultades y los obstáculos en nuestro camino para mejorar continuamente. Al fin y al cabo, ese es el espíritu del pensamiento lean.

Nuestro agradecimiento a todos los participantes que compartieron con nosotros sus aprendizajes y que nos permitieron vivir esta nueva forma de PPFL: Thiago Rosa, Márcio Werneck, Driane Ventura da Silva Nascimento, Elvis Farley Figueira, Luan Sousa, Raphael Menechini, Rafael Oliveira, Maria Luiza Kobayashi, Igor Ribeiro, Paulo Henrique, Erika Duailibe, Camila Amorim, Renan Viero, Tharles Castriani, Mariany Oliveira, Jaciclea Gomes.