Lean en Servicios: Ocho desafíos y aprendizajes

La filosofía lean tiene el potencial de transformar organizaciones y ayudarlas a entregar más valor a los clientes, utilizando el mínimo de recursos; por eso, cada vez más empresas se adhieren a este cambio cultural con grandes expectativas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que un cambio tan grande como la filosofía lean no ocurre sin que se superen diversos desafíos. 

En este artículo, ELOSAÚDE – Associação de Assistência à Saúde, operadora de planes de salud del estado de Santa Catarina, clasificada en la modalidad de autogestión, comparte los ocho principales desafíos que tuvo que superar, acompañados de ocho lecciones asociadas, aprendidas y asimiladas a lo largo del proceso, que contribuyeron a transformar la organización.

DESAFÍO #1: “¡ESTÁ TODO AQUÍ, MIRE!”

Las empresas están compuestas por personas. Las personas, a su vez, son el resultado de una rica mezcla de creencias, culturas, modelos mentales, aspectos cognitivos, procesos de aprendizaje y de expresión y, por lo tanto, son diferentes unas de otras; cada ser humano es un laberinto único de saberes y experiencias, lo que hace que su método de convertir el conocimiento en acción sea igualmente singular. 

Por eso, es muy común ver a diferentes personas haciendo el mismo proceso de diferentes maneras, lo que va en contra del principio lean del trabajo estandarizado. Este es un desafío que las empresas suelen encontrar al iniciar una transformación lean: ¿cómo ejecutar el difícil arte de extraer información arraigada en lo más íntimo de las personas, materializarla, convertirla en procesos y plasmarla en papel?

Lección #1: Valorar, asumir y conciliar la multiplicidad de conocimientos.

Tener en una empresa expresiones diversas, provenientes de diferentes personas, es muy valioso; sin embargo, si ese conjunto de saberes no compone un cuerpo único de conocimiento, alineado con los objetivos propuestos y accesible a todos en la organización, esa multiplicidad puede volverse nociva, conduciendo a cada individuo en una dirección diferente. 

Ante esto, es vital trasladar lo interior hacia lo exterior, es decir, sacar aquello que “está aquí, ¡mire!”, en la cabeza, en el proceso mental del individuo, y materializarlo para la colectividad. Es indispensable que toda esa diversidad intelectual sea exteriorizada, consensuada, estandarizada, registrada y puesta a disposición de todos los involucrados en los procesos, permitiendo que el equipo recorra, de forma sincronizada, un camino único hacia el objetivo común.

DESAFÍO #2: “AH, ESO ES SENCILLO”…

Preparar un café es muy fácil, ¿no es así? Basta con hervir el agua, poner el café molido en el filtro y verter el agua caliente sobre él; es muy sencillo, ¿verdad? En realidad, no necesariamente. Existe un abismo entre lo que suponemos, lo que experimentamos en el recorrido – en el hacer – y lo que concluimos al final del camino. Tal vez partamos de la suposición de que preparar un café es una tarea sencilla porque la realizamos a diario sin grandes dificultades; sin embargo, esa suposición se sostiene en la certeza de que nunca dedicamos tiempo a pensar en todo lo que implica. 

Para entregar un café listo es necesario tener acceso al agua. También hace falta un recipiente para ponerla y una llama para calentarla. Y no hay que olvidar el filtro, el café – previamente tostado y molido – la cafetera que lo recibirá una vez listo, la taza... y así sucesivamente.

Lo mismo ocurre con las tareas diarias que realizamos en el trabajo; el hábito, la repetición, la frecuencia y el hecho de que siempre las hacemos en un modo casi “automático” generan la falsa sensación de que son sencillas e implican pocas etapas. 

Solo a partir del tratamiento minucioso, necesario para registrarlas y estructurar el mapeo del flujo de valor, nos topamos con su verdadera complejidad. Incluso las tareas supuestamente sencillas son siempre más complejas de lo que puede deducir la percepción inicial. Por eso la filosofía lean resalta la importancia del mapeo del flujo de valor; al mapear las actividades y tareas, percibimos que no son tan sencillas como imaginábamos.

Mapa del flujo de valor de uno de los procesos “sencillos” analizados en ELOSAÚDE

Lección #2: Describir es como buscar oro. ¿Oro? ¡Solo después de mucho barro y esfuerzo!

No hay oro en la superficie: ¡hay que cavar! Para encontrar tesoros, no hay escapatoria. ¡Hay que cavar! La mina no se construye sola. (¡Hay que cavar!). Y, con frecuencia, usted tendrá que cavar varias veces en el mismo lugar. 

Cavar... Así es el mapeo de las tareas y actividades en la empresa. Nada de simplismos ni superficialidades… hay que estar preparado para volver al mapa muchas veces, para ajustar los mismos campos decenas de veces, para revisar, volver a visitar y darle vueltas... A partir de ese punto, la recomendación es: no se desanime; ¡el oro está por llegar!

Mantenga el enfoque, pero no deje de ver las oportunidades. En la búsqueda del oro, no ignore los diamantes que encuentre en el camino; preste atención a esas joyas inesperadas, pues un buen mapeo del flujo de valor es capaz de sacar a la luz evidencias e información sorprendentes, la mayoría de las veces tan o más valiosas que las buscadas inicialmente. 

DESAFÍO #3: EL “SÍNDROME DE GABRIELA”

La canción que homenajea al inmortal personaje de Jorge Amado, Grabriela, y sentencia: “yo nací así, yo crecí así, y soy así, voy a ser siempre así...” es, aún hoy, un buen – y divertido – ejemplo para ilustrar el deseo humano de permanecer bajo la agradable sombra de su zona de confort. 

Las personas tienen una tendencia natural a resistirse al cambio. Se ven impulsadas instintivamente a hacer las cosas como siempre se han hecho, a mantener la estructura, a preservar los procesos conocidos, pues dominan esos mecanismos familiares y se sienten cómodas con ellos. 

Por otro lado, está el temor a lo desconocido; el dolor habitual frente al riesgo inherente a la cura. A lo largo de la vida, las personas se acostumbran. Se acostumbran a los zapatos apretados, a las filas interminables, al transporte público abarrotado, al trato conocido, aunque sea descortés. Por más doloroso que sea admitirlo, esto ocurre porque el cambio requiere esfuerzo y puede traer, potencialmente, dolores nuevos y desconocidos. Y eso es lo que hace tan difícil el acto de cambiar.

Lección #3: Las personas deben ser conducidas, no arrastradas.

Al iniciar cualquier esfuerzo de transformación hay que considerar la siguiente verdad inalienable: “hay gente que sí, hay gente que no, hay gente que nunca”... Lo que quiere decir que algunas personas comprarán inmediatamente la idea y, entusiasmadas, subirán a bordo; otras desconfiarán y esperarán a que el barco zarpe para entender si es seguro; de lo contrario, no embarcarán. Otras, en cambio, no se moverán... No irán. Permanecerán inertes, cuando no haciendo fuerza en contra... No por falta de apoyo, incentivo o experiencia, sino porque está en su naturaleza no moverse. No adherirse. Quedarán como inanimadas (eso si no actúan como peso muerto).

En cualquiera de estas situaciones es importante que el propósito sea comprendido y compartido por todos, dejando claro que los cambios existen para mejorar la vida y el trabajo de cada uno de los involucrados. Es necesario entender las dificultades de las personas, pero no se puede ser condescendiente. Es imperativo estimularlas, pero no cargarlas. 

En un equipo las personas necesitan remar en la misma dirección y, para que eso ocurra, el compromiso debe ser voluntario – aunque sea tardío – y no impuesto. Un soldado que necesita ser empujado no es digno de estar en el frente de batalla (ni siquiera merece integrar el batallón).

DESAFÍO #4: LA PRISA – O: LA MADRIGUERA DEL CONEJO BLANCO

Hay en la naturaleza humana, especialmente en las sociedades occidentales, una angustia, una aflicción, un “frenesí” secreto que hace que con frecuencia nos enamoremos de conclusiones precipitadas. Estas, a su vez, suelen conducirnos a lo desconocido, a lo improbable, a lo que no se puede comprobar.... Pozos sin fondo.

No es raro ver a personas señalando culpables apresuradamente, enumerando motivos, criticando formatos, desentrañando errores, profetizando resultados, tejiendo suposiciones basadas exclusivamente en corazonadas y especulaciones, sin una investigación seria y profunda. 

El mejor ejemplo de esto son las populares ilusiones ópticas, que se valen de la ansiedad y la precipitación humanas para inducir conclusiones que no siempre son verdaderas.

Considerando la posición de cada uno, ¿qué se ve? ¿6 o 9?

¿El dedo de Dios se acerca o se aleja de Adán, en la famosa representación de “La Creación de Adán”, de Miguel Ángel?

A lo largo del mapeo, los involucrados deben ser conscientes de que no todos los momentos son propicios para tomar decisiones. De hecho, es preferible evitar inferencias y decisiones durante la estructuración del flujo de valor. La mayoría de las veces necesitamos análisis profundos antes de aceptar una hipótesis o de elegir un camino.

Lección #4: El único “Feelings” que tuvo éxito fue la canción de Morris Albert

Las personas están condicionadas desde temprano a buscar atajos y, tradicionalmente, a los gestores se les exige presentar respuestas milagrosas, infalibles, inmediatas. Por eso, es extremadamente común ver a personas formulando hipótesis precipitadas como parte del proceso y confiando en las “corazonadas” para elaborar conclusiones. Eso no llega a ser un pecado, pero es un camino sin atajos hacia el error.

Si queremos encontrar respuestas concretas que conduzcan al éxito, es necesario resistirnos al camino más corto y construir análisis consistentes en torno a cada tema. De lo contrario, invertiremos una parte preciosa de nuestra energía apostando por conclusiones precipitadas, atajos no concluyentes y “feelings” insostenibles.

DESAFÍO #5: SÍNTOMAS X ENFERMEDADES

Existe una diferencia fundamental entre síntoma y enfermedad. El síntoma es la manifestación perceptible; la enfermedad es la razón del evento. La mayoría de las veces, instintivamente nos aferramos a los síntomas – porque reflejan el dolor, la molestia. Sin embargo, lo que más duele no siempre es lo más grave. 

La diferencia de síntomas puede comprometer la percepción de gravedad. Entre una crisis hipertensiva asintomática y una uña encarnada, la percepción del dolor es el factor preponderante para buscar atención. La uña encarnada es exponencialmente más molesta, pero está lejos de ser letal, mientras que la hipertensión asintomática, aunque no genere sufrimiento físico, puede ocultar desenlaces devastadores, y constituye una de las patologías más letales del mundo moderno.

Así es. La mayoría de las veces, aquello que nos molesta no es el verdadero problema, no es lo que necesitamos resolver de inmediato.

Lección #5: La fiebre no es una enfermedad; la fiebre es un síntoma.

Si tenemos fiebre, obviamente no podemos ignorarla ni menospreciarla; sin embargo, es importante tener en cuenta que la fiebre no es la enfermedad, sino un indicio de que algo no está normal. No podemos tratar exclusivamente los síntomas y olvidarnos de su origen. Solo una investigación detallada podrá revelar la verdadera causa, permitiéndonos actuar más allá de la superficialidad sintomática y atacando, de esa forma, el origen y la causa de tales manifestaciones: la enfermedad.

Investigar adecuadamente los síntomas nos permite tratar adecuadamente la enfermedad, no al revés.

DESAFÍO #6: MEDIR DA TRABAJO

Una de las primeras dificultades que las empresas suelen enfrentar al iniciar un camino de implementación lean es la falta de indicadores. Si no medimos, no tendremos indicadores. Sin indicadores no es posible establecer un contraste entre bueno y malo, adecuado e inadecuado, conforme y discrepante, productivo y ocioso... en consecuencia, es probable que la transformación no alcance los resultados deseados y necesarios. El problema, y el motivo por el que la mayoría de las empresas no tiene muchos – o casi ningún indicador –, es que se necesita mucho sudor para obtener datos y hechos. No es fácil medir; da trabajo. (¡Da mucho trabajo!).

Lección #6: ¡Haga la prueba del nueve!

¿Quién no ha sido sorprendido alguna vez por la capciosa pregunta: “¿Qué pesa más, un kilo de plumas o un kilo de plomo?” Naturalmente, aunque tenga un trasfondo anecdótico, el propósito de esta pregunta es inducirnos a percepciones y suposiciones equivocadas, disociadas de la realidad, apartadas de datos y hechos concretos. Por eso, desconfíe de las certezas hechas y de las verdades preconcebidas: los datos son más importantes que las percepciones. Los hechos son más importantes que las suposiciones. La certeza es mejor que la prisa... Investigue siempre. Es fundamental trabajar con datos y hechos. 

Si no tiene indicadores, créelos. Pero no avance ante la incertidumbre.

DESAFÍO #7: GESTIÓN CONCILIADORA, COLABORATIVA Y HUMILDE

El dueño del proceso es quien lo ejecuta, no quien lo demanda. El gestor necesita entender que quien domina el proceso es quien lo hace en el día a día, y no él. Nadie lo sabe todo (ni es necesario saberlo); existe una tendencia natural, tradicionalmente arraigada en los gestores convencionales, de querer entender de todo y tener control sobre el conjunto; sin embargo, en la filosofía lean el gestor no necesita ser el dueño del proceso, ni tiene la obligación de serlo; quien lo hace es el legítimo dueño.

Comprensión, humildad, conciliación y colaboración son prácticas innegociables para el gestor.

Lección #7: El papel del gestor es crear condiciones

Si el gestor no necesita ser el dueño del proceso, ni necesita entender todo sobre él, entonces, ¿para qué sirve el gestor? Sirve para crear condiciones.

Pero ¿crear condiciones? ¿Para qué?

Crear las condiciones necesarias (de entorno, de conocimiento, de participación, de integración, de recursos, de interacción…) para que los verdaderos dueños del proceso logren tener éxito y dirigirlo hacia el resultado deseado. Esto no quiere decir, sin embargo, que el gestor no pueda participar; al contrario, su participación es bienvenida. Pero necesita saber cuál es su lugar, que es el de miembro del equipo, de facilitador y, en determinadas instancias, el de aprendiz.

El gestor actúa en el equipo y no en el proceso. Las personas necesitan tener la certeza de que son las verdaderas dueñas del proceso y, a partir de ahí, hacerlo coherente con las propuestas del gestor y con las necesidades de la empresa.

DESAFÍO #8: MIEDO AL FUTURO

Cualquier persona que haya estado en la posición de mapear un estado futuro ha sido, en algún momento, invadida por el temor a la incertidumbre, por el miedo a no saber qué iba a ocurrir. 

¿Saldrá bien? ¿Y si las conclusiones son equivocadas? ¿Lograremos alcanzar los objetivos deseados? ¿Estamos siendo excesivamente audaces? ¿Optimistas? ¿Conservadores?

Al igual que quienes temen el dolor desconocido, también están quienes tienen miedo de la prosperidad futura, por ser igualmente desconocida. Lidiar con el futuro, con la proyección, con la propuesta, con lo inesperado, requiere coraje para abandonar la zona de confort y navegar por mares inexplorados. Ese miedo es común, es humano. Una vez más: el dolor conocido y soportable puede parecer mejor que la incertidumbre de la cura.

Lección #8: El miedo al futuro puede ser tan paralizante como la comodidad del presente.

El miedo a lo desconocido es natural; sin embargo, no podemos dejar que nos paralice. El proceso de investigación, necesario en un camino lean, exige una convivencia íntima con la duda. En el momento final requiere, también, que se asuma el riesgo inherente al paso del estado actual al estado futuro.

Lo que garantizará que ese paso se logre es el sustento adecuado en datos y hechos, que darán solidez a la construcción de un A3 confiable. Por eso hay que cavar, medir, registrar, confrontar suposiciones y abandonar la precipitación... Los datos, los hechos y la planificación técnica son indispensables, pues hacen viable y pavimentan el camino. Los cambios no se implementan solos; se necesita mucho trabajo y diligencia para llegar al futuro deseado.

Cada empresa tiene una experiencia única en su camino lean; observar esa multiplicidad de experiencias es un recurso valioso para entender mejor las dificultades, los desafíos y los aprendizajes que podemos enfrentar. ELOSAÚDE comparte etapas significativas de su proceso para que otras empresas puedan inspirarse y buscar su propio camino de transformación. El camino requiere dedicación y no es fácil (ni mucho menos); usted probablemente se equivocará muchas veces y derramará mucho sudor en el camino, pero, al fin y al cabo, solo se cosecha lo que se siembra. No hay cosecha distinta de lo que se haya sembrado y cultivado. Si usted se resiste o le da pereza plantar una semilla nueva, jamás cosechará frutos diferentes de los que ya conoce.