Gestionando la provisión de servicios de salud

Es increíble lo que las personas pueden lograr cuando deciden una meta y trabajan juntas para alcanzarla, sin importar cuál sea. Lo vimos varias veces durante nuestra transformación lean en SulAmérica. Ciertamente lo presenciamos en nuestro departamento – suministro de servicios de salud. En 2018, nuestra empresa procesó 16 millones de preautorizaciones de procedimientos en nuestra red de más de 1.400 hospitales y 7 millones de reembolsos. En este artículo, nos gustaría hablar sobre nuestra propia jornada lean.

Todo comenzó hace algunos años, cuando vimos una oportunidad para dar un giro a nuestro proceso de suministro de servicios de salud y, al hacerlo, facilitar la vida de nuestro personal, reducir nuestros costos y mejorar nuestros márgenes. Como era de esperar, los hospitales de nuestra cartera de clientes necesitan ciertos materiales para realizar cirugías a sus pacientes.

Tradicionalmente, los hospitales compraban los materiales necesarios de forma independiente y después nos cobraban por esa compra. Sin embargo, cuando SulAmérica se encarga de las prenegociaciones y las compras, normalmente obtenemos un gran descuento de los proveedores (del orden del 33%), lo que compensa el costo total en que incurrimos para procesar la compra. Con esto en mente, decidimos hacer el suministro de los materiales internamente, comenzando por las operaciones más caras (cirugías ortopédicas y orales y maxilofaciales, donde una sola prótesis puede costar hasta US$ 100.000).

Nuestra idea era buscar los materiales que necesitábamos, homologarlos, encontrar los que mejor atendían nuestras necesidades (con la ayuda del departamento médico) y, entonces, comprarlos. Cuando empezamos a hacerlo, contábamos con una empresa tercerizada para conducir las negociaciones y las compras efectivas. Sin embargo, esa no fue una buena decisión, porque la empresa no estaba especializada en este tipo de trabajo, lo que resultó en muchos dolores de cabeza: a los proveedores y hospitales no se les pagaba cuando correspondía, las largas negociaciones sobre el suministro de materiales muchas veces impedían a los hospitales programar procedimientos y, a veces, no había tiempo para negociar el precio del material. El tercero solo se encargaría de cirugías que usaran exclusivamente materiales aprobados. Como la mayoría de las cirugías usaba una combinación de material aprobado y no aprobado, cerca del 70% de los casos eran transferidos a nuestro departamento, que no estaba preparado para atender tantos.

El principal problema para los hospitales era que los proveedores de materiales no enviaban sus facturas a tiempo. Sin la factura, no podíamos notificar al hospital el costo total de la cirugía; ellos, a su vez, no podían emitir su factura por ese mismo motivo. Siempre que un hospital se quejaba de esto, asumíamos la cuenta directamente e internalizábamos todos los procesos relacionados. Al hacerlo, esperábamos resolver los problemas. En poco tiempo, teníamos un gran número de cuentas que estábamos gestionando y cerca de 30 personas (enfermeras, especialistas en compras y personal administrativo) trabajando en el suministro de materiales.

Lamentablemente, el proceso no estaba estructurado y no estábamos preparados para manejar esos volúmenes. Aunque tratar directamente con los hospitales fue muy rentable para nosotros, simplemente no lográbamos seguir el ritmo del trabajo. Seguimos contratando personas, esperando que eso resolviera nuestro problema; en cambio, las cosas pronto se volvieron incontrolables. En ese punto, pedimos ayuda al equipo lean. Habíamos oído hablar de las muchas experiencias realizadas, con gran éxito, en SulAmérica y queríamos participar también.

PRIMEROS PASOS

Como en otros proyectos anteriores a los nuestros, nuestro gerente de área se convirtió en líder de un equipo multifuncional con la misión de transformar nuestra operación de suministro de servicios de salud. El equipo lean nos enseñó el pensamiento A3, proporcionándonos las herramientas para identificar y resolver problemas e incentivándonos a discutir cómo podríamos mejorar la situación.

Pronto percibimos que teníamos ocho enfermeros en el área (necesitamos enfermeros porque tienen un profundo conocimiento de materiales y procedimientos médicos y pueden conversar fácilmente con los médicos y colaboradores del hospital) y que estaban haciendo de todo – incluidas las compras y el trabajo administrativo. No había segmentación del trabajo y, por lo tanto, ninguna manera de monitorear el desempeño general del departamento. Trabajaban enteramente a través del correo electrónico personal, lo que significaba que no teníamos cómo saber cuántos expedientes y pagos pendientes teníamos.

La primera mejora fue muy pequeña en términos de alcance: teníamos una pareja compuesta por una enfermera y un trabajador administrativo e intentábamos segmentar la cartera de hospitales. Cada equipo de dos personas se encargaría del mismo hospital a lo largo del tiempo, para que el hospital tuviera una persona de contacto en SulAmérica. También intentamos dividir las tareas entre ellos: al trabajador administrativo se le pidió que se ocupara del trabajo preoperatorio, y la enfermera se quedó con el trabajo posoperatorio. La meta de nuestro primer A3 era reducir el tiempo necesario para pagar a los hospitales: el promedio era de 30 días, que queríamos reducir a 15. El nuevo sistema – aunque todavía rudimentario – nos ayudó a obtener la información necesaria para emitir también el pago al proveedor de material de manera oportuna.

Después de algún tiempo, vimos la necesidad de desarrollar más habilidades de A3 en nuestro departamento. Entonces enviamos a algunas personas (algunos enfermeros) a clases organizadas por el equipo lean. Eso promovió una discusión más profunda sobre el proceso y, finalmente, llevó a la decisión de segmentar todo el proceso y organizarlo en seis células de trabajo, cada una enfocada en una etapa (poscirugía, precios, conciliación, negociación, poscobranza y reclamos; más tarde se añadió una séptima célula, la precirugía). Esto representaba una revisión completa del proceso. Fue una excelente idea, y nuestro personal estaba muy confiado, pues significaba poder apoyarse en las habilidades únicas de los enfermeros, en lugar de hacerlos ejecutar tareas administrativas.

Un poco vacilante al principio, el equipo fue incentivado a presentar la idea al gerente y, después, al superintendente y al director. A todos les encantó la propuesta, pero la gran cantidad de inventario (pagos pendientes) era una preocupación. Como forma de desafiar al equipo, la gerencia dijo que podrían seguir adelante con el cambio propuesto solo después de reducir el inventario en cerca de un tercio – de 2.799 expedientes en el pipeline a menos de 2.000. ¡Lograron reducirlo a 1.700! Un gran logro, considerando el aumento de la demanda que experimentamos en ese tiempo.

Para lograrlo, el equipo se apoyó mucho en la reunión diaria que venía usando desde hacía algún tiempo. Al principio, las reuniones no ayudaron mucho, pues habían sido diseñadas por la gerencia y por los equipos lean. Después de que el equipo del departamento comenzó a entender el valor de la reunión y la adoptó, esta se transformó en un poderoso facilitador del cambio. El equipo creó una reunión diaria diferente para monitorear la cantidad de inventario en el pipeline y para entender mejor lo que se necesitaba para alcanzar el nivel con el que la gerencia los había desafiado. De manera crucial, la reunión les permitió vigilar los niveles de inventario, pero también mantener el tiempo promedio de pago dentro del rango aceptable.

UN NUEVO COMIENZO… FINALMENTE

Fue emocionante ver lo felices que estaban las personas al intentar hacer las cosas de una manera diferente. Estaban increíblemente ocupadas, porque en paralelo también trabajaban para desarrollar estándares para cada una de las seis células. Eso implicaba escribir lo que hacía cada célula, discutir las acciones con las personas, decidir cuántas personas asignar a las células y hablar sobre las habilidades que necesitaban desarrollarse. Fue un ejercicio difícil, y su motivación fue loable.

El día en que el nuevo sistema finalmente se implementó, el equipo decoró su área de trabajo y todos aparecieron vistiendo el color que se había asignado a la célula en la que trabajaban. Lograron cambiar todo el proceso – con un nuevo layout y todo – ese mismo día.

Durante un tiempo, sin embargo, las cosas no fueron tan fáciles. Como se mencionó, nuestro objetivo era reducir el tiempo promedio de pago de 30 a 15 días. Después de implementado el cambio, el tiempo promedio aumentó, porque el equipo se concentró enteramente en la nueva organización del trabajo y se olvidó de algunos “sistemas heredados” (por ejemplo, en algunos casos faltaban documentos que debían buscarse en los buzones de correo originales – lo que era muy difícil después de implementado el cambio). Durante un mes o más, estuvimos todos muy nerviosos: teníamos la certeza de que el nuevo proceso funcionaría, pero de algún modo empezamos a dudar de nosotros mismos. Sin embargo, seguimos intentándolo, y la determinación valió la pena (como suele ocurrir en una transformación lean): en pocas semanas logramos estabilizar el nuevo proceso gracias a muchas mejoras kaizen y alcanzar el estado futuro que habíamos establecido. Como ahora cada célula monitoreaba cosas diferentes, se introdujo una nueva reunión para cada una de ellas, mientras que la planificación y el análisis del trabajo en todo el departamento pasaron a realizarse semanalmente en otra reunión. Gracias a este ajuste en el sistema de gestión diaria, cada célula sabe ahora exactamente lo que necesita hacer todos los días para contribuir a la meta del departamento.

Pocos meses después, nuestro equipo de proyecto ganó el concurso interno de SulAmérica a la mejor mejora y obtuvo un codiciado viaje a Walt Disney World, en Orlando. Aún más gratificante fue ver, entre los finalistas de ese concurso, otros tres A3 del departamento de suministro de servicios de salud. Fue el resultado de la increíble cantidad de mejoras que se produjeron en las células (enfocadas en simplificar el proceso de fijación de precios, proporcionando a las personas referencias que podían usar para cada material que encargaban). Ese primer cambio, con el tiempo, generó una “ola” de kaizen. Las personas sugerían constantemente nuevas ideas de mejora, y fue muy inspirador verlo.

La internalización del proceso de suministro de servicios de salud generó grandes ahorros para la organización, y eso solo fue posible porque el pensamiento lean nos hizo más eficientes al manejar nuestra carga de trabajo. Vemos mucho potencial en nuestro departamento y actualmente estamos evaluando la posibilidad de extender este sistema a otros tipos de cirugías. Pero, primero, queremos estabilizar aún más nuestro nuevo sistema. Al fin y al cabo, la estabilidad básica es una condición previa para la mejora.