Aprendizaje y práctica de la contabilidad lean
La “contabilidad lean” existe desde hace unos 30 años, pero su adopción no está muy difundida. ¿Es eso cierto?
Cuando quienes llevamos mucho tiempo involucrados con la contabilidad lean intentamos convencer a otros ejecutivos financieros de adoptarla, la respuesta que obtenemos suele ser algo como “necesitamos seguir la contabilidad GAAP y no podemos hacer contabilidad lean”. Así como Jim Womack se arrepintió de usar la palabra “lean” para describir los conceptos, los principios y las prácticas de negocio de Toyota, yo también lamento la adopción de la expresión “contabilidad lean”, pues implica que es una alternativa a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP). Pero no es exactamente así.
Lo primero que hay que entender sobre la contabilidad es que existen varios conjuntos de requisitos que sirven a propósitos diferentes. Por ejemplo, los GAAP definen los requisitos de los estados financieros proporcionados a los accionistas, a los acreedores, a la Securities and Exchange Commission (SEC) y de otros informes públicos de EE. UU. El Internal Revenue Service define los requisitos de los informes financieros utilizados para determinar las obligaciones fiscales. Las Normas Gubernamentales de Contabilidad de Costos (CAS) establecen los requisitos para el suministro de información financiera en los contratos de compras gubernamentales. Las empresas internacionales siguen las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS). Además, existen diferentes normas contables para organizaciones especializadas, como organizaciones sin fines de lucro, gobierno, etc.
Cuando hablamos de contabilidad lean, hablamos de contabilidad gerencial… a veces llamada contabilidad de gestión. Mientras que las otras formas de contabilidad deben cumplir los requisitos establecidos por terceros, la contabilidad de gestión no tiene esa restricción. Como su uso no está destinado a usuarios externos, puede adaptarse a las necesidades de sus usuarios previstos… la dirección. Como resultado, puede ser diferente en distintas empresas y distintos sectores. Es cualquier cosa que la dirección considere mejor para ayudarla a comprender mejor el negocio y tomar mejores decisiones.
El otro aspecto de la contabilidad lean de gestión es que está compuesta por dos subconjuntos. El primero es la aplicación de los conceptos, principios y prácticas lean a los procesos de negocio y de contabilidad de la empresa. Como uno de los objetivos del lean es reducir el tiempo necesario para hacerlo todo, eliminando las actividades que no agregan valor (es decir, el desperdicio), no sería irrazonable llamar a este subconjunto “contabilidad lean”. El otro subconjunto abarca la información proporcionada a la dirección en forma de indicadores y estados financieros. Este subconjunto suele llamarse “contabilidad para el lean”.
Todas las empresas usan indicadores. Lo más importante que hay que entender sobre ellos es que deben respaldar la estrategia de la empresa. Como la estrategia lean es muy diferente de la estrategia tradicional, muchos de los indicadores que una empresa debe usar al implementar una estrategia lean son diferentes de los utilizados anteriormente. Debe hacerse un análisis de los indicadores de la empresa para determinar qué indicadores existentes respaldarán la nueva estrategia lean, cuáles pueden modificarse para ello, cuáles no pueden y deben discontinuarse y cuáles nuevos deben adoptarse.
Durante cerca de un siglo, la mayoría de las empresas manufactureras ha utilizado la contabilidad de costos estándar como su sistema de contabilidad gerencial para registrar transacciones y estados financieros de productos. Este sistema se desarrolló a principios del siglo XX y es obsoleto para el entorno de negocios actual, tanto en general como específicamente en el contexto de una estrategia lean. Las empresas que lo han discontinuado lo han sustituido por alguna forma de estados financieros en lenguaje sencillo (vea el libro “Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization”, en inglés). Estos estados son más fáciles de entender para las personas que no tienen formación en contabilidad y aportan mucha más transparencia al trabajo de la empresa.
Volviendo a la primera frase de este artículo… ¿es cierto que la mayoría de las empresas no ha adoptado la contabilidad lean? Lamentablemente, no conozco estudios que respondan definitivamente a esta pregunta. Sin embargo, la evidencia anecdótica es que muchas empresas que buscan una estrategia lean comienzan a aplicar los conceptos, principios y prácticas lean en sus procesos comerciales y contables. Lo ven como la extensión lógica de la eliminación del desperdicio. No obstante, la evidencia anecdótica también indica que muy pocas empresas han abandonado sus sistemas de contabilidad de costos estándar. Esto es lamentable, en el mejor de los casos, ya que la presentación de costos y variaciones estándar no proporciona ninguna información útil a la dirección en un entorno que cambia constantemente. Y en el peor de los casos, es peligroso, pues oculta las mejoras reales que están ocurriendo y puede reportarlas como eventos negativos que pueden perjudicar los esfuerzos lean de la empresa.
¿Por qué los ejecutivos financieros son tan reacios a abandonar la contabilidad de costos estándar? Mi opinión personal es que hay dos motivos. Primero, los ejecutivos financieros se sienten, por naturaleza, muy incómodos con el cambio. Lo he visto en conversaciones con muchos ejecutivos financieros. Son reacios a probar algo “nuevo”. Les explico que yo también era escéptico al principio, pero me sentí tan frustrado con la falta de información útil en los estados financieros de la contabilidad de costos estándar que estuve dispuesto a probar la elaboración de estados en lenguaje sencillo en paralelo con el estado de la contabilidad de costos estándar durante más de un año. Al final, me convencí de que los estados en lenguaje sencillo proporcionaban una transparencia mucho mayor sobre la economía de nuestro negocio y nos ayudaban a ver los resultados de las mejoras que estaban ocurriendo a medida que implementábamos nuestra estrategia lean. En ese punto, abandonar la contabilidad de costos estándar fue fácil… intelectualmente. A partir de entonces, pasamos a basarnos en los estados en lenguaje sencillo y en indicadores orientados al lean.
Sin embargo, fueron necesarios algunos años para desenredar nuestros sistemas de la estructura de costos estándar, pero esos informes ya no se usaban y nunca salieron del departamento de contabilidad.
Un último punto… algunos defensores de los estados financieros en lenguaje sencillo no creen que deban cumplir con la contabilidad GAAP. No estoy de acuerdo. Aunque los estados financieros de la contabilidad tributaria no cumplen con los GAAP, nadie fuera de contabilidad los ve. Sin embargo, todos ven los estados públicos GAAP y, si los estados contables gerenciales reportan cifras de ventas o utilidades diferentes, eso solo puede generar confusión… ¿cuál es el “número real”?. Los estados financieros en lenguaje sencillo pueden reportar los mismos ingresos y utilidades que los estados financieros GAAP, pero de una manera que permita ver claramente las partidas que son meros requisitos GAAP… por ejemplo, la capitalización de la mano de obra y los gastos generales de bienes producidos pero no vendidos.
¿Cómo pasamos de donde estamos a donde queremos estar? Este año se celebró la 15.ª edición anual del Lean Accounting Summit. Todos los años hay presentaciones impresionantes de empresas que han adoptado la contabilidad lean de gestión. Sin embargo, esas empresas son minoría. Hace quince años, nosotros, en el primer Lean Accounting Summit, creíamos que la combinación de una buena idea y trabajo arduo cambiaría el panorama de la contabilidad gerencial. La realidad es que, a pesar de esa creencia, tuvimos que afrontar el hecho de que lograr que los ejecutivos financieros experimenten y abandonen la contabilidad de costos estándar es más difícil de lo que esperábamos. Es como pedirles que cuestionen lo que se les enseñó al inicio de sus carreras contables en la universidad y que han practicado desde entonces.
Por lo tanto, la pregunta final para los profesionales de contabilidad que leen este artículo es “¿desea seguir haciendo lo que siempre ha hecho, aunque no aporte valor real a su empresa, o es lo suficientemente valiente para probar algo diferente que contribuirá a que su empresa tenga más éxito?”. Y para quienes están en el mundo académico de la contabilidad, “¿está dispuesto a correr el riesgo de enseñar que la contabilidad de gestión de costos estándar es obsoleta y que la contabilidad lean de gestión es más adecuada para el mundo de los negocios actual?”. Durante los últimos quince años de participación y conferencias en el Lean Accounting Summit, he conocido a profesores de contabilidad que están dispuestos a enseñar a la próxima generación de contadores que existe una manera mejor. Hasta que logremos que la comunidad académica de contabilidad lo entienda y elimine del plan de estudios los métodos obsoletos de contabilidad de gestión, seguiremos librando una ardua batalla.
Por otro lado, es alentador ver cómo ha crecido en los últimos quince años el número de empresas que han adoptado la contabilidad lean de gestión. El número de industrias, además de la manufactura, que ahora participan en el Lean Accounting Summit y el entusiasmo que esta próxima generación de contadores muestra por experimentar ideas más allá del modelo tradicional de contabilidad de costos estándar son alentadores. Creo que esto es un buen presagio para el futuro, a medida que esta generación pase a ocupar cargos sénior de gestión financiera. También creo que, con el LEI llevando este tema a una discusión más amplia sobre las prácticas lean con su nueva sección “Aprendizaje y Práctica de Contabilidad Lean” en su sitio web, la comunidad no contable se dará cuenta de que no tiene por qué sentirse frustrada con la contabilidad gerencial tradicional. Espero que esto les proporcione la información que necesitan para tener una conversación significativa con sus socios de contabilidad sobre experimentar con alternativas que sirvan mejor a sus negocios.
Software de contabilidad lean destacado – noviembre de 2019:
LeanThink Software
Jean Cunningham
En la conferencia de AME de la semana pasada, en Chicago, visité a Nick Katko, de BMA, quien me presentó un nuevo e interesante producto para las comunidades lean y de contabilidad lean – LeanThink Software, diseñado para realizar análisis operativos y financieros en organizaciones lean. LeanThink respalda la toma de decisiones en áreas como mejora continua, planificación de capacidad y evaluación de oportunidades de crecimiento del negocio.
LeanThink Software se basa en principios bien establecidos de contabilidad lean y crea una alineación entre el pensamiento lean y las prácticas analíticas y de toma de decisiones de una organización. Después de ver LeanThink en acción, puedo ver cómo servirá como una excelente herramienta de comunicación entre operaciones, contabilidad y alta dirección, gracias a la visibilidad y la transparencia de la información.
Durante la demostración de Nick, le pregunté: “¿Qué problemas resuelve LeanThink para sus usuarios?”. La respuesta de Nick fue: “LeanThink crea información relevante y confiable que mejora la capacidad de quienes toman decisiones para predecir resultados”.
Para saber más sobre LeanThink Software, visite www.leanthinksoftware.com o escriba a Nick Katko a [email protected].
