Liderando cambios lean a gran escala

Rose Heathcote: ¿Qué desencadenó la necesidad de una transformación en Old Mutual?

Rose Keanly: Cualquier transformación de negocios debe comenzar con claridad sobre el problema que se intenta resolver. En primer lugar, teníamos un problema de costos que necesitábamos resolver – esencialmente, nuestros costos unitarios eran demasiado altos. En segundo lugar, nuestra experiencia en atención al cliente no era amplia y no abarcaba donde la necesitábamos. En tercer lugar de la lista, teníamos la sensación de que la moral del equipo podía mejorar.

RH: ¿Cómo ayudó a sus equipos a concentrarse en las cosas vitales?

RK: Cuando asumí el cargo de líder de operaciones, atención al cliente y tecnología, mi obligación era concentrarme en esas tres áreas. En otras palabras, sabíamos en qué teníamos que trabajar. Saber en qué enfocarnos significaba que podíamos medir dónde estábamos, establecer metas sobre adónde necesitábamos ir y demostrar el progreso.

Desplegamos en cascada nuestros objetivos para esas tres áreas a todas las personas del negocio – las 4.000 – para que todos supieran lo que importaba y pudiéramos establecer una línea de visión entre lo que ocurría en el gemba y cómo progresaban las áreas de enfoque.

Por ejemplo, en la primera línea, medimos los tiempos de respuesta de las llamadas y cuántas llamadas se resolvían, y dimos seguimiento a la productividad en ese nivel. Al mejorar esto, habría un impacto natural en la satisfacción del cliente y en los costos unitarios. Esto también estaba vinculado a las evaluaciones de desempeño y a los bonos de los colaboradores.

Fue mucha perseverancia. ¡Nos mantuvimos firmes! En los ocho años en que lideré el cambio, nos mantuvimos consistentes en nuestro enfoque. No cambiábamos los indicadores cada año. Entendimos que se trataba de un cambio de cultura. Antes, las personas hacían cosas buenas, pero no tenían claridad absoluta ni una dirección clara, y esto era un cambio de desempeño.

RH: ¿Cómo alinea entonces el trabajo diario con esas cosas vitales y las incorpora a la cultura?

RK: Con claridad y una dirección definida, pudimos identificar los principales procesos que eran visibles para los clientes – lo bastante desafiantes, pero dentro del control del equipo – e iniciar los pilotos. Al principio, tuvimos ayuda para traer el conocimiento y la capacitación, pero con el tiempo desarrollamos nuestra propia capacidad – llegamos a utilizar 128 equipos. Cada equipo tuvo la oportunidad de analizar el trabajo que realizaba, ver los problemas y encontrar las causas raíz. Luego decidieron los cambios necesarios. Tuvimos algunas ganancias rápidas, pero también convertimos a nuestro personal en solucionadores de problemas autónomos. Empezamos a tener menos dedos acusadores culpando al departamento de al lado. Este enfoque también expuso oportunidades de mejoras aguas arriba e interfuncionales. Para mejorar nuestros procesos, hicimos mejoras en el sistema y en la tecnología.

Identificamos las mejores prácticas y comenzamos a visualizar el desempeño, realizando reuniones diarias, analizando las causas raíz de los problemas y llevando a cabo estas rutinas diarias que ayudaban a sostener los logros y a impulsar otras mejoras.

Todos los días, los equipos analizaban su propio desempeño, conscientes de sus metas y de los problemas que les impedían alcanzarlas (estos aparecían en las reuniones diarias). Permitimos que las personas alcanzaran el desempeño deseado y ganaran sus bonos. De esta forma, la mejora era parte de su trabajo, no una responsabilidad aparte que asumían cuando tenían tiempo.

RH: ¿Cómo aumentó la participación y el compromiso de los colaboradores?

RK: No basta con apretar un botón y esperar que las cosas cambien – como líderes, tenemos que trabajar de manera constante para que el cambio ocurra. A algunas personas les encanta el cambio y logran cambiar rápidamente, mientras que otras tienen dificultades y tienden a encontrarlo difícil. Para garantizar que el cambio fuera sostenible, reforzamos repetidamente el mensaje, definimos metas de desempeño y las comunicamos con regularidad, y evaluamos de forma consistente a las personas con base en sus contribuciones. Nada era fácil: no teníamos todas las respuestas y necesitábamos seguir adelante. Fue un trabajo duro. A lo largo del camino, aprendimos mucho y cometimos errores.

Lo más importante que hicimos fue cambiar la cultura de gestión para ayudar a la primera línea a ver los problemas y tener respuestas para ellos. Independientemente de que estuvieran procesando pagos o atendiendo a clientes, las personas sabían dónde estaban los problemas que hacían que los clientes no tuvieran una buena experiencia y que los procesos no funcionaran adecuadamente (lo que termina afectando los costos). Si usted logra involucrarlas efectivamente y capacitarlas para identificar los problemas y, a continuación, asumir la responsabilidad de resolverlos, podrá hacer sostenible su transformación – lo que no ocurrirá si perpetúa una cultura de gestión en la que el líder o gerente del equipo tiene todas las respuestas y les dice a las personas qué hacer.

El comportamiento humano es fascinante – dígale a alguien qué hacer, y su reacción será muy diferente de la que obtendría si pidiera su contribución y le permitiera hacer cambios en el trabajo, ver si funcionan y trabajar en equipo. En ese punto, usted trabaja con los equipos para garantizar que el proceso se mantenga.

Esto no solo conducirá a mejores resultados para los clientes y a procesos mucho más eficientes, sino que también elevará la moral.

RH: ¿Qué sucede cuando el liderazgo no asume el compromiso con los cambios a gran escala?

RK: Tuve mucha suerte y sé que mi historia fue diferente. Yo era la líder y podía tomar decisiones, marcar el tono y decir qué indicadores importaban. El liderazgo debe estar comprometido y, obviamente, asumir la conducción. Deben estar preparados para alinear y medir el desempeño. El personal se frustra cuando los líderes no se comprometen o cuando las personas hacen cambios en sus propias áreas, pero no reciben el apoyo necesario para abordar los problemas sistémicos que perjudican su desempeño.

RH: Si tuviera la oportunidad, ¿qué habría hecho diferente?

RK: Antes que nada, introduciría a los nuevos líderes de manera más formal. Aunque logramos resultados sostenibles, quedó claro que las prácticas lean estaban más fuertemente incorporadas en algunas áreas que en otras. Tuvimos cierta rotación de líderes – las personas cambiaban de opinión o eran promovidas – y supusimos erróneamente que los nuevos líderes simplemente se adaptarían y adoptarían el lean. Deberíamos habernos tomado el tiempo para introducir a los nuevos líderes en nuestra manera de trabajar. No estaban acostumbrados a este mundo en transformación, y no tardaba mucho en que las prácticas comenzaran a desaparecer – por ejemplo: “ya no vamos a tener reuniones diarias, porque no creo que sean necesarias”. Eso diluía los esfuerzos hechos anteriormente. No creo mucho en la rigidez ni en obligar a las personas a hacer las cosas de la misma manera, aplastando la creatividad, pero hay prácticas lean básicas sobre las cuales deberíamos haber sido más explícitos – usted tiene la libertad de practicar su estilo de liderazgo, pero dentro de los parámetros y de las prácticas no negociables que necesita preservar. Siento que no pensamos lo suficiente en cómo podríamos hacer que la transformación sobreviviera a diferentes líderes.

También creo que incluiría una revisión regular e independiente de cómo usamos las herramientas e implementamos los estándares. Tardamos de 3 a 4 años en llegar a todos los equipos de los departamentos y, aunque nuestros líderes estaban preparados para ayudar y entrenar a las personas, muchas veces percibimos que, al enseñar lean a nuevos equipos, quienes ya lo habían aprendido comenzaban a perderse a la hora de poner el lean en práctica en el día a día. Deberíamos haber sido más rigurosos en nuestra evaluación de cómo los equipos estaban practicando el lean. No se trata solo de alcanzar los resultados; también de cómo los alcanzamos.

Por último, creo que poner el costo como máxima prioridad no fue lo ideal (aunque estuviera alineado con la estrategia). Deberíamos haber puesto la experiencia del cliente en primer lugar y enviado a toda la empresa el mensaje de que, si pudiéramos mejorarla, la reducción de costos ocurriría naturalmente. En retrospectiva, esto también habría dado el tono adecuado a los colaboradores: con la reducción de costos en primer plano, algunos de ellos temían por sus empleos. Habríamos alcanzado los mismos resultados con un enfoque en la experiencia del cliente.

RH: ¿Valió la pena el trabajo duro?

RK: Aprendimos mucho, y eso en sí ya es un retorno. ¿Impactamos las áreas de enfoque? ¡Por supuesto! Registramos una mejora del 15 al 30% en la retroalimentación de los clientes (tiempos de turnaround y Net Promoter Score). También ahorramos cientos de millones en costos, y la moral aumentó hasta un 30% en algunos equipos. Claro que aún había espacio para mejoras, pero no hay duda de que el lean transformó la forma en que hacemos negocios y alcanzamos nuestros objetivos. Más importante aún, ayudó a transformar nuestra cultura.