En defensa del lean
Nota: Este artículo fue traducido con la autorización de la MIT Sloan School of Management y puede encontrarse en su versión original en este enlace.
Pregunte qué significa el término “gestión lean” y quizás vea a alguien palidecer. “Despidos, recorte de costos, reducción de personal”, pueden responder.
Pero no es de eso de lo que se trata este sistema – basado en las prácticas de manufactura lean iniciadas en la década de 1970 por Toyota –, según los especialistas lean John Shook, presidente y CEO del Lean Enterprise Institute, y Jamie Bonini, vicepresidente del Centro de Apoyo al Sistema de Producción Toyota. Ellos se presentaron recientemente en la clase de la profesora adjunta del MIT Sloan, Zeynep Ton, para profundizar en el tema.
“[La gestión lean] reflexiona sobre cómo pensamos y hacemos nuestro trabajo, tanto a gran escala, involucrando a toda la empresa, como individualmente, enfocándose en cada ser humano involucrado en el sistema”, dijo Shook, el primer estadounidense contratado por Toyota, en los años 1970, para ayudar a difundir el Sistema de Producción Toyota [STP] en todo el mundo.
Él dijo que el término “lean”, como se conoce hoy el enfoque STP, surgió de una investigación sobre cómo el sistema podría difundirse más allá de la empresa y superar el malentendido común de que solo funcionaba en empresas japonesas. El Sistema de Producción Toyota y el lean buscan reducir todas las formas de desperdicio en un proceso para maximizar la ganancia y el valor para el cliente.
Y las prácticas lean no funcionan solo en la manufactura.
“Pueden aplicarse a áreas administrativas, trabajos de oficina, desarrollo de software, todo eso”, dijo Bonini.
“En el nivel más alto, creo que el mayor malentendido es que las personas solo piensan en el lado técnico del sistema”, añadió Shook. “Es un sistema totalmente holístico, social y técnico. Eso significa abarcar a todo el mundo, a todo ser humano que está en él, desde el directorio, el CEO, el dueño, hasta la primera línea”.
El contexto importa
Bonini dijo que la gestión lean también debe implementarse en el contexto único de la organización que intenta adoptarla, no como un enfoque único para todos, y que la mayor parte del aprendizaje proviene del proceso de implementación lean.
“El STP es un poco complicado, pues sabemos, cuando trabajamos con organizaciones, que no tendrá sentido… hasta que haya habido algún aprendizaje experimental”, dijo Bonini. “Para que las empresas experimenten el lean en su contexto y para que trabajemos con ellas codo a codo”.
Shook dijo que uno de los mayores problemas asociados al sistema son las empresas que intentan copiar directamente las soluciones de otras para implementar el Sistema de Producción Toyota / lean y usarlas en sus propias operaciones – que pueden ser muy diferentes.
“Usted espera que funcione de la misma manera en un contexto diferente. El contexto es extremadamente importante”, dijo Shook. “Si empieza a copiar soluciones, tendrá dificultades”.
Desarrolle gerentes, no organizaciones
Shook y Bonini también se concentran en el desarrollo de gerentes, que pueden difundir y escalar el sistema en sus propios departamentos muy rápidamente, en lugar de intentar revisar una organización entera de una sola vez, como muchos intentan hacer. Esto reduce el tiempo total necesario para implementar el lean en toda la empresa.
“Si usted puede desarrollar al gerente, al líder, en las nociones básicas del STP, esas personas pueden llegar a toda la empresa”, dijo Bonini. “Así, no tendrá el problema de tener [que capacitar] a 75 mil personas en una empresa. Su problema es capacitar solo a 30 o 40 gerentes, y ese es un problema solucionable”.
Muchas veces, Shook, Bonini y su equipo trabajarán con una organización para identificar una parte crucial del negocio que se usará como modelo para implementar el lean. Implementarán el lean primero en esa área y, luego, usarán la experiencia adquirida para escalar el sistema al resto de la empresa, dijo Bonini.
Entienda el lean como una nueva forma de pensar
Shook dijo que el lean / STP se categoriza con más precisión como una forma de pensar, en lugar de solo un sistema técnico para operar una organización.
“El lean llegará hasta donde usted esté dispuesto a ir”, dijo. “Puede avanzar tanto como usted quiera. Si quiere reducirlo a un mero nivel mecánico para hacer algunas mejoras operativas, está bien. Atenderá esa necesidad. Si quiere verlo como una cultura y una filosofía holísticas y abarcadoras y como una nueva forma de trabajar, asumirá ese papel, y no habrá límites para el aprendizaje que traerá”.
