Sobreviviendo a un punto de inflexión
Hay pocas dudas de que la industria automotriz está en medio de un cambio histórico. De hecho, se podría decir que está atravesando lo que Andy Grove llamó un “punto de inflexión” en su perspicaz libro “Only the Paranoid Survive”. Los vehículos eléctricos y autónomos, el transporte bajo demanda, la intervención del gobierno y un campo cada vez mayor de competidores “emergentes” tienen el potencial de provocar una disrupción en la industria de una forma que no vemos desde la introducción de la línea de montaje móvil de Henry, y nadie sabe cómo será la competencia dentro de 10 años.
Mi bola de cristal está un poco nublada en este momento. Sin embargo, tuve una experiencia similar, aunque a una escala más limitada, mientras trabajaba en Ford durante la gran recesión. El sistema de gestión de trabajo conjunto de Alan Mulally permitió a Ford enfocar la empresa y navegar con éxito ese período difícil y extremadamente incierto.
Esa experiencia estuvo en segundo plano en una reciente conversación que tuve con mi amigo Paulo Couto, vicepresidente sénior de ingeniería y tecnología de TechnipFMC, sobre el increíble discurso que Akio Toyoda dio en la Conferencia de Resultados de Toyota en mayo de 2018. En la conferencia, Toyoda-san dijo que la industria estaba “entrando en una era de profunda transformación, que llega solo una vez cada 100 años. Las empresas de tecnología, nuestros nuevos rivales, con una velocidad muchas veces mayor que la nuestra y respaldadas por recursos abundantes, siguen invirtiendo agresivamente en nuevas tecnologías”. También dijo que no tenía todas las respuestas. “Una batalla de vida o muerte ha comenzado en un mundo de incógnitas”. Prosiguió diciendo que Toyota debe “ampliar su inversión en nuevas tecnologías y nuevos campos” para competir. En esencia, decía que, como no tenemos todas las respuestas, necesitamos experimentar para aprender. Pero esos experimentos en nuevas tecnologías no serán baratos.
Algunos de los competidores de Toyota que enfrentan los mismos desafíos optaron por cerrar plantas, despedir personas, salir de segmentos de mercado y reducir la introducción de nuevos productos. Pero Toyoda parece tener una idea muy diferente: “El Sistema de Producción Toyota, o TPS, y nuestro enfoque de reducción de costos son los verdaderos valores de Toyota. En todos los lugares de trabajo hay un llamado a la acción”. En el desarrollo de productos, “la TNGA ha entrado ahora en su segunda fase. Manteniendo los mejores diseños y el mejor desempeño alcanzado en la primera ronda, ahora nos estamos concentrando en actividades para reducir costos. Ellas (TNGA y TPS) son lo que nos da una ventaja competitiva, porque el verdadero carácter de Toyota es la mejora continua infinita. “En otras palabras, en lugar de despedir personas, Toyota aprovechará las capacidades de su personal para innovar, resolver problemas y eliminar desperdicios a fin de generar el capital necesario para hacer avanzar a la organización”.
Entonces, cuando mi amigo Paulo visitó recientemente la planta de Toyota en Kyushu, lo vio como una oportunidad para poner a prueba el sistema de gestión de Toyota y su tan alabada capacidad de despliegue de la estrategia. Quería ver qué sabía el personal de manufactura sobre esa estrategia, cómo se sentían al respecto y, lo más importante, cómo la estaban ejecutando. Todos hablaron con entusiasmo sobre la estrategia y estaban ansiosos por mostrarle el plan detallado de cómo su área, o ellos personalmente, estaban contribuyendo al plan. Por ejemplo, cómo el área de estampado usaría el TPS y la capacidad de resolver problemas para lanzar tres nuevos vehículos sin agregar personas ni aumentar los gastos de capital. O cómo la línea de montaje reduciría el tiempo takt y acortaría la línea en 30 metros para acomodar los nuevos modelos con las mismas restricciones. Y todo esto además de sus metas anuales de mejora. Paulo quedó completamente impresionado con el nivel de transparencia, alineación y actitud de todos, desde el presidente hasta todos los rincones de la empresa.
Sé que el tamaño de mi muestra es limitado. De hecho, es solo uno. Sin embargo, la capacidad de conectar la estrategia con la ejecución por medio de un sistema de gestión efectivo ha sido un sello distintivo de Toyota. El largo enfoque de aprendizaje intensivo de Toyota ante los desafíos y su capacidad inigualable de enfocar la empresa en un conjunto común de objetivos son la razón por la que probablemente saldrán aún más fuertes después de la disrupción. No por alguna iniciativa o tecnología específica desarrollada en respuesta al actual desafío del entorno, sino por un conjunto de valores fundamentales y un sistema de gestión que vincula la estrategia con la ejecución y que se ha perfeccionado continuamente a lo largo de muchos años.
Toda industria, y a su vez toda organización, terminará enfrentando su propio punto de inflexión. ¿Cómo lo enfrentará su equipo? Mi consejo es que no espere a que ocurra para responder esa pregunta.
