Construyendo las bases de una industria más lean

Roberto Priolo: Turner Construction inició un programa de desarrollo de liderazgo facilitado por el Lean Enterprise Institute, con un foco específico en la resolución de problemas A3. Nueve meses después, ¿cuáles son sus consideraciones?

Charles Murphy: Al desarrollar coaches, esperamos crear un efecto cascada. Queremos que los alumnos se conviertan en profesores, por así decirlo, despertando la curiosidad de las personas y dándoles toda la orientación y mentoría que necesitan. Cuando aprendemos cosas nuevas, las sintetizamos hasta cierto punto; pues bien, nuestra esperanza es que nuestro personal sintetice el mensaje lean y lo aplique al trabajo diario de Turner.

Cuando miro la experiencia con nuestros dos primeros grupos de gerentes generales y jefes de departamento que participaron en este programa de desarrollo, no puedo dejar de pensar en todas las cosas ante las cuales nos abrió los ojos. Por ejemplo, esta iniciativa nos está permitiendo relacionarnos con nuestro equipo de una forma en que nunca habíamos podido. En las cinco unidades de negocio de la región de Nueva York, estamos viendo los beneficios de exponer a las personas a diferentes maneras de hacer las cosas - tanto a los coaches como a los coachees.

Otra cosa que aprendimos en los últimos meses es cuánto trabajo y paciencia se necesitan para entender lo que está ocurriendo. Vea el software que usamos para garantizar que el trabajo inadecuado se corrija antes de la conclusión del proyecto, por ejemplo: yo necesitaba acceder al sistema para trabajar en mi A3, ¡y era muy doloroso ir a ver y entender cuáles eran los problemas reales y pensar que nuestras personas lidian con eso todos los días! En el nivel gerencial, nunca nos habríamos dado cuenta de lo urgente que era mejorar esa herramienta de TI si no fuera por este programa de desarrollo. Lo que ocurre en el gemba no es algo a lo que normalmente estuviéramos expuestos. Ahora tenemos esa oportunidad, y el hecho de no ser especialistas nos permitió hacer muchas preguntas. Ese es un gran cambio.

Tom Ehrenfeld: Al mirar los dos primeros grupos, ¿cree usted que existen características específicas que hacen que las personas estén más o menos predispuestas al pensamiento lean?

CM: Creo que sí. En general, si usted simplemente acepta las cosas como son y no cuestiona el status quo, en mi opinión no está predispuesto a ser lean. Necesita estar preparado para hacer el trabajo necesario para descubrir, y no solo suponer. La mayoría de las personas de nuestros dos grupos, después de cierto aprendizaje, entendió la diferencia. Los miembros del grupo que estaban más enfocados en concluir las tareas en lugar de responder a la pregunta "¿cómo sé esto?" no tuvieron tanto éxito.

TE: El lean trajo una mejora drástica a la industria automotriz. ¿Existen desafíos específicos para Turner y para la industria de la construcción que usted cree que el lean puede ayudarlos a enfrentar?

CM: Como industria, no somos más eficientes en 2018 de lo que éramos en 1958. No hemos progresado mucho. Los albañiles colocan un bloque encima de otro exactamente como lo hacían hace 2.000 años. Hemos visto mejoras en la calidad y la seguridad, por supuesto, pero no al nivel en que deberían estar.

La dificultad para mejorar la construcción es que cada trabajo es diferente. Con cada nuevo site, usted busca diferentes subcontratistas, diferentes planos y especificaciones y diferentes circunstancias. Parte de nuestro desafío es encontrar maneras de ser más eficientes en ese escenario. El enfoque lean, para mí, es un experimento, basado en la retroalimentación que recibimos sobre la mejora que introducimos. En la década de 1970, la relación entre obreros y gerencia habría sido muy diferente. Todavía existen algunas empresas con muy poca consideración por los trabajadores, por sus condiciones de trabajo y por su seguridad, y eso para mí es simplemente absurdo. Las grandes constructoras, como Turner, tienen un papel que desempeñar, porque pueden exigir que los subcontratistas se comporten de determinada manera. Podemos experimentar con nuestros socios para mejorar la producción, la seguridad y la calidad. Como sector, está claro que estamos en busca de un nuevo modelo, y creo que el lean debe formar parte de ello.

RP: De hecho, usted está diciendo que le gustaría transformar la industria de la construcción, no solo Turner. ¿Podría hablar más sobre eso?

CM: Usted tiene un gran problema que resolver y, normalmente, no pasa nada. Entonces, para cambiar la industria, tenemos que empezar con problemas pequeños. Estamos haciendo pequeñas mejoras incrementales y viendo adónde nos llevan. Si logramos que las personas piensen de forma diferente y desarrollen una mentalidad de mejora continua, los beneficios serán enormes para todos en la construcción - sin importar cuánto tiempo tome llegar allí.

El noventa por ciento del trabajo que hacemos lo realizan subcontratistas, y esas empresas también trabajan para muchos de nuestros competidores. No puedo imaginarlas comportándose de una forma con nosotros y de otra manera con nuestros competidores. Ya sea en cuanto a seguridad, calidad o sistema de producción, para mí solo tiene sentido que contribuyamos a la mejora de toda la industria. Como compartimos subcontratistas y sus trabajadores con los competidores, por defecto la industria mejora si nosotros mejoramos. Si logramos desarrollar una cultura lean aquí en Turner y resolver los problemas correctos a medida que ocurren, nos convertiremos en una mejor empresa, y la industria también tendrá que mejorar.

Eso no significa que vayamos a dejar de competir en nuestros mercados. Lo haremos, pero no hay nada de malo en tener un enfoque común para cosas como la seguridad. Si podemos hacer que los trabajos de construcción sean más seguros, ¿por qué no compartirlo con el resto del sector?

TE: La idea de seguridad va de la mano con el principio lean de respeto por las personas. ¿Cómo está usando el lean para construir sus iniciativas de seguridad?

CM: Desde hace algún tiempo tenemos programas que hacen el trabajo más seguro y, de forma planificada o no, esos programas y nuestra transformación lean ahora avanzan de la mano. Para mí, el lean es integral: si usted logra inculcar una cultura lean en el negocio, se convertirá en una empresa más segura. Esa es la belleza del lean. Los beneficios que el lean le trae tienden a sumarse - la calidad aumenta, el costo disminuye, la seguridad mejora, y así sucesivamente.

TE: Durante nuestra visita a Turner, conocimos a personas muy impresionantes que parecen apasionadas por los cambios que hacen. ¿Ve usted una manera diferente de desarrollar el pensamiento?

CM: Sí, la veo, y es interesante ver cómo aprenden diferentes personas cuando dedican tiempo a analizar la situación y descubrir la causa raíz de un problema. Descubrir problemas y descubrir cómo resolverlos - lo que las personas harán si tienen la oportunidad - está transformando la forma en que las personas abordan el trabajo. Nuestro equipo de proyecto para un nuevo edificio en la Universidad de Columbia se dio cuenta de que su falta de reuniones con varios participantes estaba retrasando el proyecto. Después de analizar el problema en profundidad, decidieron programar una reunión con un mes de anticipación, lo que les dio una mejor oportunidad de mantenerse en el camino correcto. Tomaron conciencia de un problema que no sabían que tenían y cambiaron su enfoque en consecuencia.

RP: ¿Cuál es el próximo paso en su jornada lean?

CM: Queremos seguir aprovechando el potencial de nuestro personal y construyendo a partir del éxito de los dos primeros grupos. Necesitamos divulgar historias de éxito, como la de Doug Cooper (en inglés), para que más personas entiendan los beneficios de adoptar el pensamiento lean y se sientan predispuestas a aceptarlo.

Iniciaremos un tercer grupo pronto y un cuarto en julio. Sesenta personas habrán pasado por el programa de desarrollo de liderazgo, y esperamos desarrollar al menos 20 coaches. Esperamos ver a todos los que participaron en el curso comenzar a trabajar con sus equipos y a compartir lo que aprendieron. Esto nos permitirá construir gradualmente una organización que pueda identificar los problemas correctos e implementar los cambios según sea necesario.

En lo que respecta a nuestro sistema de producción, seguiremos capacitando a las personas en el uso del Last Planner System® (el 30% de las personas ya pasó por la capacitación). Estamos planeando tener cinco grupos de 20 personas este año.

También estamos tratando de analizar el trabajo que agrega valor a lo largo del flujo. Si logramos que 60 subcontratistas clave tengan un mejor desempeño, confiamos en que podemos cambiar el sector. Para hacerlo, el plan es involucrar a los subcontratistas y a los sindicatos para discutir juntos cómo mejorar la seguridad en el trabajo.

Por último, queremos que nuestro sistema de gestión mejore. Esto se me ocurrió durante una visita reciente al fabricante de muebles Herman Miller, y quedé realmente impresionado con lo que vi allí y con cuáles podrían ser las posibilidades para nuestra organización.

Esta entrevista se publica simultáneamente en Planet Lean y en su socio, el Lean Post.