La transformación lean desde la visión de la dirección

Lean Institute Brasil: Cristiano, ¿podría contarnos un poco sobre su trayectoria en Ânima?

Cristiano: Claro. Ingresé a Ânima en 2005 como profesor, cargo que también mantengo hasta hoy. En 2006, comencé mi trayectoria administrativa en el grupo actuando como coordinador de carrera. Desde entonces, asumí la gestión de algunos campus y algunas facultades y actualmente ocupo el cargo de director en la dirección de servicios y procesos académicos, que pertenece a la vicepresidencia académica del grupo.

LIB: El LIB ya ha publicado algunos artículos sobre el éxito del lean en el grupo Ânima, con diversos resultados positivos obtenidos. Como director, usted tiene una visión más amplia, del todo. Con esa visión, ¿qué resultados considera los más significativos para el grupo?

C: Los resultados inmediatos y más tangibles están relacionados con los objetivos de cada proyecto. Por ejemplo, tuvimos una mejora significativa en el proceso de reinscripción. Antes, el 40% de nuestros alumnos necesitaba abrir solicitudes durante ese proceso; hoy, solo el 22.1% de los alumnos abre solicitudes relacionadas con él. Es fácil ver varios de estos resultados tangibles en los otros artículos publicados.

Sin embargo, el mayor resultado que hemos conquistado es la propia transformación que está ocurriendo en la compañía como un todo. Comenzamos este movimiento en la dirección de relación con el alumno, y ahora todo el grupo ya habla en términos más avanzados, como transformación digital y desarrollo ágil. Podemos observar una transformación sostenible en la que el equipo trabaja por todos, y todos se empeñan en dar lo mejor de sí. Hoy tenemos un norte verdadero, un propósito; las personas saben el porqué de cada acción. Otra cosa que logramos cambiar es la forma de pensar en el flujo de valor, en lugar de pensar en los procesos de manera aislada. Pensar en términos de generación de valor hizo una diferencia enorme en la jornada de nuestros alumnos dentro de la institución.

Entonces, cuando evaluamos la transformación de las personas dentro y fuera de la organización, percibimos que hoy tenemos más respeto por el otro y más autonomía. Hoy las personas del grupo no tienen miedo de equivocarse; al contrario, aprenden de sus errores. Esa parte intangible es, para mí, la parte más importante de la transformación.

LIB: El grupo parece haber pasado por una transformación cultural muy significativa. ¿Cómo se dio ese proceso? ¿Fue difícil para las personas cambiar y adaptarse a esta nueva cultura?

C: Sacar a las personas de su zona de confort y cambiar la forma en que se hacen las cosas siempre genera una gran resistencia. Al principio, era común oír a las personas susurrar: “¿Qué está haciendo esta gente aquí con este montón de post-its en la pared?”. También era común ver a las personas desistir de ir a las reuniones. Comenzábamos con un grupo de doce personas, pero al final del mes solo cinco seguían asistiendo. Fuimos aprendiendo y transformándonos poco a poco. Primero tuvimos que transformar a los líderes, para que solo entonces ellos pudieran transformar poco a poco a sus equipos y a las demás personas que trabajan a su alrededor.

Cuando efectivamente comenzamos a hacer la construcción colectiva, de principio a fin, aumentamos el compromiso y el sentido de pertenencia de las personas. Para mí, el gran giro ocurrió cuando cerramos el ciclo de gestión de exámenes, y Robson (consultor del LIB) nos dejó una provocación. Dijo: “Muy bonito todo esto que ustedes están haciendo, los resultados y demás. Pero no se olviden de algo muy importante: al final de todo proceso debemos hacer el hansei”. Lo anotó en el pizarrón y se fue.

Después de eso, hicimos el hansei con todo el equipo y allí reafirmamos el norte verdadero, el propósito y los desafíos. Comenzamos a utilizar técnicas de inteligencia colectiva. Y al involucrar a todos, con un equipo heterogéneo, dentro de una misma sala, logramos construir ese espíritu, esa fuerza que nos mueve a mirar siempre al alumno, a lo que genera valor. Eso fue fundamental en nuestro giro.

Cuando observo hoy la madurez de las personas y la transformación de cada una de ellas en relación con lo que eran hace un año, sé que valió la pena cada día que salimos de casa para implementar el lean. Ver a las personas con un propósito, un brillo en la mirada y con autonomía y ligereza para hacer las cosas, alcanzando resultados que no imaginábamos, es muy gratificante.

LIB: Podemos ver un enfoque muy fuerte del grupo en la Gestión Diaria. ¿Cuál cree usted que es la importancia de la GD?

C: Al contrario de lo que algunas personas piensan, la GD no es simplemente un tablero con información para ayudar en el proceso de toma de decisiones. Para mí, la mayor importancia de la GD es la capacidad que tiene de reunir a las personas relacionadas con un mismo asunto para discutir, dialogar y contribuir con un determinado propósito.

Vista desde afuera, la GD parece ser solo un tablero de gestión con números que indican dónde estamos y adónde queremos ir. Está bien, existe ese tablero con esos datos, hechos e información. Pero la práctica de reunir a las personas para propiciar un diálogo y la oportunidad de aprender a hacer preguntas es mucho más importante.

En el grupo, para incentivar la participación, adoptamos una práctica en la que cada día un integrante diferente del equipo hace la presentación. Esto garantiza que todos sepan lo que está ocurriendo y que una persona pueda contribuir al desafío de otra. Es una materialización de una construcción colectiva con un seguimiento colectivo. La GD tiene que tener sentido para todos los que están allí, y no solo presentar números y post-its sin explicar el porqué.

Conquistamos esta nueva visión poco a poco. Hoy, la GD, que provocaba reacciones del tipo “Vaya, hoy tengo que ir allá a las 11”, se volvió algo natural, y las reacciones de las personas pasaron a ser: “¿A qué hora será la GD?”. Ahora la gente busca la GD, en lugar de huir de ella, como hacía antes.

LIB: ¿Cuál es la función del liderazgo en la GD?

C: El liderazgo tiene que aprovechar todas las situaciones para enseñar y ser mentor de las personas. Por lo tanto, creo que la función del liderazgo en la GD es apoyar a cada uno de los colaboradores que están allí y hacer que el equipo trabaje efectivamente en conjunto. Además, creo que es importante que el liderazgo desafíe a las personas y sepa hacer las preguntas que orientarán el trabajo, pues solo a través de preguntas es posible provocar una reflexión y desarrollar la autonomía de las personas.

Entonces, al final de cuentas, creo que la gran función del líder es apoyar y liderar con respeto, tratando de lograr que cada uno alcance su éxito. Aprendí el término “liderar con respeto” en el libro de los Ballé, que nos enseñó que el lean tiene que ver con las personas, y no es solo una técnica para resolver problemas. Ese fue un cambio de mindset importante que hizo que pasáramos a valorar más la metodología.

LIB: Considerando que Ânima es un grupo educativo, ¿cómo puede el lean contribuir a la formación de los alumnos en el aula?

C: Inicialmente, comenzamos el lean en la parte operativa de la institución, en los canales de atención, para eliminar los errores en el cobro de boletos de pago y demás servicios académicos y en la aplicación de exámenes. Pero hoy también utilizamos el lean para garantizar el ciclo de mejora continua en nuestro ecosistema Ânima de aprendizaje. Hoy también utilizamos el lean para desarrollar proyectos que contribuyen a la jornada de los profesores, tanto en lo que respecta a la prestación de servicios como a la parte académica propiamente dicha. Hasta aquí, estamos hablando de utilizar el lean desde la óptica de la mejora de procesos dentro de la institución, lo que indirectamente se refleja en una mejor prestación de servicios educativos.

Sin embargo, comenzamos recientemente un movimiento para aplicar el lean también en el currículo. Las personas que trabajan en los procesos también son profesores, y ya comenzaron a incorporar las premisas de la metodología al preparar una clase o al presentar un case. De hecho, creemos tanto en esta transformación curricular que vamos a lanzar un posgrado enfocado en la metodología lean. Creo que esa será nuestra gran iniciativa para contribuir a la formación de egresados que tengan esta competencia universal establecida por el lean.

En el corto o mediano plazo, pretendemos conquistar una competencia lean dentro del currículo de Ânima. Esto ya es casi una realidad; la propia LDB (Ley de Directrices y Bases de la Educación de Brasil) ya preconiza que el alumno debe tener la capacidad de resolver problemas. Entonces, indirectamente ya podemos utilizar esta metodología para apoyar lo que preconiza la LDB. Y esto es importante, porque queremos que nuestros alumnos sean agentes transformadores de nuestro país. Al fin y al cabo, nuestra misión es transformar el país a través de la educación.