Pensamiento lean: ingredientes, incubación y difusión

Nota del editor: Mientras los miembros de la LGN nos preparábamos para nuestra misión de estudio de una semana en Toyota en septiembre del año pasado, decidimos prepararnos realizando algunos webinars para nosotros mismos. Jim Morgan condujo una sesión sobre la Nueva Arquitectura Global de Toyota (TNGA) - Jim sin duda conoce este tema mejor que cualquier persona fuera de la empresa - y Toyota nos había prometido explicar a fondo la TNGA durante nuestra visita. Además de las cuestiones técnicas, como la TNGA, también queríamos profundizar en las cuestiones culturales. Para ayudarnos con ello, John Shook hizo un webinar sobre los “embudos dobles de Toyota”. Me entusiasma compartir esta reflexión esclarecedora con los lectores de Planet Lean en este artículo. Lo que sigue es una transcripción - ligeramente editada para facilitar la lectura - de la presentación de John.

Desde hace mucho tiempo se acepta que el pensamiento lean no es “exclusivamente japonés”. Para mí, este ha sido un mantra personal desde 1984, cuando comencé a enseñar los sistemas de producción y de gestión de Toyota a empleados estadounidenses de General Motors y a miembros del UAW.

Pero ¿qué significa realmente decir que el pensamiento lean no es exclusivamente japonés? En primer lugar, indica que no todas las empresas japonesas son “lean” - como lo demuestran, por ejemplo, los profundos problemas en los que se han encontrado empresas como Sharp o Toshiba en los últimos años. En segundo lugar, tenemos ejemplos exitosos de aplicaciones lean en todo el mundo - no solo en Japón (de hecho, la creencia de que la práctica lean se aplica en todas partes es lo que nos une como Lean Global Network). Sabemos que estas cosas son ciertas.

Sin embargo, decir que el lean no es exclusivamente japonés no significa que no haya nada de japonés en él. Así que exploremos esta segunda idea, poco explorada. Y hagámoslo al verdadero estilo Toyota... haciendo más preguntas. Una cuestión crítica que podemos plantearnos es: “¿Podría el TPS haber surgido en otro lugar que no fuera Japón?”. Y, por último: “¿Qué hay de japonés, si es que hay algo, en el pensamiento lean?”.

Mi intento de abordar estas cuestiones - un esfuerzo en constante cambio a medida que reflexiono más y el mundo que nos rodea sigue evolucionando - tomó la forma del gráfico que usted ve a continuación, que ilustra lo que llamo los “embudos dobles de Toyota”. El gráfico tiene tres secciones principales:

• El embudo izquierdo representa una selección de ingredientes principales que, combinados, llevaron a la creación de la manera de trabajar de Toyota.
• La espiral en el centro del gráfico representa la verdadera génesis del Toyota Way, del TPS, del TPD, del TMS y del pensamiento lean, que puede rastrearse hasta un período de 30 años de incubación, entre 1950 y 1980.
• El embudo derecho representa la difusión de este conjunto de conocimientos a todo el mundo, que comenzó en la época del experimento NUMMI, en 1984.

Al explorar este gráfico, recuerde que los elementos individuales son menos importantes que las tres fases. Tuve que tomar decisiones, y mi selección es esencialmente subjetiva. Más importante aún, ¡sigue cambiando! Por ejemplo, en el embudo de ingredientes incluí a John Dewey, pero no a Max Weber. A Elton Mayo, pero no a Mary Jo Follet. Elegí a Galileo, pero con la misma facilidad podría haber elegido a otros científicos experimentales y experimentados. Dan Heller, profesor de gestión de operaciones de la Universidad de Yokohama, observó que yo había dejado fuera a Peter Drucker. Mi intención es ser conciso para que “todo” quepa en una ilustración gráfica. Defenderé las elecciones que hice, aunque eso se hace mejor con unas bebidas en un bar. Lo importante que hay que extraer del embudo de la izquierda es que el sistema de Toyota no surgió de la nada; más bien, fue una síntesis de muchas influencias (no solo Ford, no solo el TWI y no solo la cultura japonesa). Como espero que muestre el gráfico, cada pieza del rompecabezas de Toyota tiene muchos antecedentes.

Probablemente más que los elementos del embudo de ingredientes, los elementos que elegí incluir (hasta ahora) en el embudo de difusión resultarán controvertidos. Las personas suelen preguntarme por qué no incluí esto o aquello. El gráfico también está bastante centrado en los EE. UU. (disculpe por ello, aunque, en mi defensa, fue la relación Japón-EE. UU. la que dominó los acontecimientos en Japón durante la mayor parte del siglo pasado, y eso se extiende a las cuestiones de negocios en general y a Toyota en particular). Han pasado muchas cosas en los años transcurridos desde que la manera de trabajar de Toyota se encontró con el mundo, con pequeñas adaptaciones que ocurren cada día y grandes mutaciones que ocurren aproximadamente cada década. En el gráfico hablo de difusión, pero también me pregunto si no estamos enfrentando la dilución del mensaje central de Toyota. ¿Las diversas escuelas de pensamiento e interpretaciones del Toyota Way y del pensamiento lean son una evolución positiva del sistema o son una aberración? ¿El lean startup es lean? Toyota no lo practica, pero ¿el hecho de que Toyota opere de forma diferente significa automáticamente que una práctica no es lean? Creo que no. La pregunta más relevante que hay que hacerse aquí es si la práctica (lean startup, TOC, scrum...) mantiene visiones críticas incompatibles con las visiones fundamentales de Toyota - recordando también que no se sabe si una mutación de cualquier sistema orgánico es buena o mala hasta que es demasiado tarde. Creo que la diseminación del lean ha sido tanto una cuestión de difusión como de dilución. Me gustaría añadir que, junto con la dilución, ha habido más que un poco de ilusión, alimentada por consultores que venden cosas bajo el nombre de “lean”, pero que están lejos de la intención original del pensamiento, del sistema y de la aplicación (resolver problemas específicos y fundamentales del negocio) que se desarrollaron en Toyota City durante el período de incubación entre 1950 y 1980.

En cuanto a la espiral de incubación, sería bastante fácil añadirle más cosas. El mensaje principal de esta sección es, en mi opinión, que Toyota tuvo un buen comienzo en 1950, con una buena base que ya se había sentado en la década de 1980 (me he beneficiado de incontables horas de conversación con muchas personas veteranas de Toyota, que nunca dejaron de recordar 1950 como el momento crucial para que la empresa se convirtiera en lo que se convirtió), pero luego trabajó mucho para mejorar - kaizen, fallas, resolución de problemas, innovación y trabajo duro - hasta que todo se transformó en algo único y poderoso. El sistema de Toyota estaba bastante maduro a mediados de la década de 1970 (algunos dicen que ya a mediados de la década de 1960, pero decir eso significa definir muchas partes críticas del éxito de una forma muy cerrada). Se podría decir que el período de incubación de 30 años es como un microcosmos de los 300 años de aislamiento de Japón respecto del resto del mundo, cuando nacieron muchos aspectos de la cultura japonesa - con numerosas influencias importadas del exterior - y se refinaron.