Oficina Lean (Lean Office)

     Este artículo tiene como objetivo realizar una revisión bibliográfica de las formas más importantes de desperdicio en las oficinas y presentar los métodos que pueden aplicarse en el entorno administrativo para transformar las oficinas en “lean offices”. Diversas herramientas y conceptos lean utilizados en la planta vienen siendo adoptados e implementados en entornos administrativos. Es importante que las áreas administrativas trabajen de forma integrada y en sintonía con el área productiva, ya que están conectadas y son interdependientes.
       
1. DESPERDICIOS EN LAS OFICINAS

        La idea de hacer también lean los procesos administrativos viene siendo aceptada por empresas en Brasil y en el mundo. Sin embargo, trasladar estos conceptos del área fabril a la oficina no es tan sencillo. Es más fácil identificar los desperdicios cuando están involucradas materias primas y procesos de transformación física o química. En el área administrativa, la mayor parte de las actividades se refiere a la generación de información, lo que dificulta la identificación de los desperdicios, pues visualizar el procesamiento de algo intangible como la información es mucho más complicado.
        En la oficina, ¿qué son los inventarios? ¿Pueden definirse como los informes producidos y detenidos durante días en las computadoras a la espera de algún análisis? ¿Qué son los defectos? ¿Retrabajos y datos registrados incorrectamente? Una máquina detenida o la falta de materia prima en una fábrica causa desperdicio y se visualiza de inmediato, pero en la oficina esta situación no siempre es visible. Según Lareau (2002), los desperdicios en los procesos administrativos se clasifican de la siguiente forma:

. Alineación de objetivos: es la energía gastada por personas que trabajan con objetivos mal entendidos y el esfuerzo necesario para corregir el problema y producir el resultado esperado;
. Asignación: es el esfuerzo empleado para completar una tarea inapropiada e innecesaria;
. Espera: es el recurso perdido mientras las personas esperan información, reuniones, firmas, la devolución de una llamada, etc.;
. Movimiento: es el esfuerzo perdido en movimientos innecesarios;
. Procesamiento: un trabajo no ejecutado de la mejor forma es un desperdicio de procesamiento;
. Control: es la energía utilizada para controlar y monitorear que no produce mejoras en el desempeño;
. Variabilidad: son los recursos utilizados para compensar o corregir resultados que se desvían de lo esperado;
. Alteración: es el esfuerzo empleado para cambiar arbitrariamente un proceso sin conocer todas las consecuencias, y los esfuerzos posteriores para compensar las consecuencias inesperadas;
. Estrategia: es el valor perdido al implementar procesos que satisfacen objetivos de corto plazo, pero que no agregan valor a los clientes ni a los inversionistas;
. Confiabilidad: es el esfuerzo necesario para corregir resultados imprevisibles debidos a causas desconocidas;
. Estandarización: es la energía gastada porque un trabajo no fue realizado de la mejor forma posible por todos los responsables;
. Suboptimización: es causada por la competencia entre dos procesos; en el mejor de los casos el desperdicio será el trabajo duplicado, pero puede llegar a comprometer ambos procesos y degradar el resultado final;
.  Agenda: es la mala utilización de los horarios y de la agenda;
. Procesos informales: ocurre cuando se utilizan recursos para crear y mantener procesos informales que sustituyen a los procesos oficiales o que entran en conflicto con otros procesos  informales, así como los recursos utilizados para corregir los errores causados por este sistema;
. Flujo irregular: recursos invertidos en materiales o información que se acumulan entre las estaciones de trabajo y crean el desperdicio de flujo irregular;
. Verificaciones innecesarias: es el esfuerzo empleado en inspecciones y retrabajos;
. Errores: son causados por los esfuerzos necesarios para rehacer un trabajo que no pudo utilizarse;
. Traducción: es el esfuerzo requerido para modificar datos, formatos e informes entre los pasos de un proceso o entre sus responsables;
. Información perdida: ocurre cuando se requieren recursos para reparar o compensar las consecuencias de la falta de información clave;
. Falta de integración: es el esfuerzo necesario para transferir información (o materiales) dentro de una organización (departamentos o grupos) que no están completamente integrados a la cadena de procesos utilizados;
. Irrelevancia: esfuerzos empleados para lidiar con información innecesaria o esfuerzos para resolver los problemas que esto causa;
. Inexactitud: es el esfuerzo empleado para crear información incorrecta o para lidiar con sus consecuencias;
. Inventario: son todos los recursos aplicados a un servicio antes de que sea requerido, todos los materiales que no están siendo utilizados y todos los materiales que ya están listos para ser entregados y están en espera;
. Procesos secundarios: son los recursos invertidos en procesos secundarios que todavía no pueden ser utilizados por los pasos siguientes del proceso;
. Activos subutilizados: son los equipos y edificios que no se están usando al máximo;
. Transporte: todo transporte de materiales e información, excepto el utilizado para entregar productos y servicios a los clientes;
. Falta de enfoque: ocurre cada vez que la energía y la atención de un empleado no están dirigidas a los objetivos críticos de la organización;
. Estructura: sucede cuando los comportamientos existentes, las expectativas, los procedimientos, los rituales, los reglamentos, los cargos y las prioridades no refuerzan, guían ni orientan el mejor comportamiento para la reducción de desperdicios, y también cuando existe mucha diferencia entre la estructura organizacional de la empresa y los elementos fundamentales encontrados en las organizaciones de clase mundial;
. Disciplina: ocurre siempre que existe una falla en el sistema de identificación precisa y reacción rápida ante la negligencia, la falta de responsabilidad y los problemas relacionados con la disciplina esperada de los empleados;
. Dominio: ocurre cada vez que no se aprovecha una oportunidad de aumentar el dominio de un empleado sobre su área de trabajo;
La identificación de los desperdicios no es la única dificultad. Muchas veces, los métodos para aumentar la eficiencia no son vistos con mucha naturalidad por el personal de las áreas administrativas. La estandarización, por ejemplo, es un problema, pues los especialistas afirman que es posible definir la manera y el tiempo exacto para realizar cualquier tarea repetitiva, y que estas pueden hacerse de manera más segura y eficiente. El problema es que el empleado de oficina tiende a creer que su trabajo, a diferencia del trabajador de la fábrica, no está vinculado a una rutina diaria ni a ningún tipo de estandarización o estándar predeterminado.   

2. MÉTODOS APLICADOS PARA LA TRANSFORMACIÓN LEAN EN LAS OFICINAS

Hacer que una oficina sea lean mediante la eliminación de los desperdicios en el entorno administrativo puede seguir estrategias semejantes a las utilizadas para la transformación en la producción. La mejora de los procesos se da a través de actividades que identifican los problemas y los desperdicios, los eliminan y miden y evalúan el cambio. No existe una receta paso a paso para volver lean una oficina de un momento a otro, ya que cada empresa puede seguir un camino diferente para alcanzar su estado futuro esperado. Presentamos los modelos, conceptos y herramientas frecuentemente utilizados en las fábricas y que pueden trasladarse al entorno administrativo:

2.1. 5S. Herramienta con gran potencial de uso en las oficinas para la mejora de procesos, basada en cinco palabras japonesas que comienzan con la letra S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE), cuyo objetivo es crear un espacio de trabajo que permita el control visual y la ejecución de tareas de forma lean. Con su aplicación, el espacio de trabajo quedará estandarizado, los desperdicios se reducirán y los trabajadores tendrán mayor control sobre el espacio y las actividades realizadas.

2.2. Mapeo del Flujo de Valor (MFV) / Value Stream Mapping (VSM). Es una herramienta fundamental que diagrama el flujo de materiales y de información. La gran diferencia en los entornos administrativos está en la casi imposibilidad de distinguir el flujo de materiales del flujo de información. El MFV adaptado al entorno administrativo se enfoca en el flujo de información y ayuda a planificar y vincular las iniciativas lean para alcanzar el estado futuro planificado mediante la captura sistemática de datos y su análisis, lo que resulta en la reducción de costos a través de la eliminación de desperdicios y la creación de flujos suaves de información y de trabajo (Tapping y Shuker (2003), Picchi (2002))

2.3. Flujo Continuo. Es un concepto que permite que la unidad de trabajo fluya entre las etapas del proceso sin detenciones entre ellas y, por lo tanto, sin necesidad de transporte ni inventarios. Las células de trabajo consisten en organizar a las personas necesarias para un servicio colocándolas cerca unas de otras, en la secuencia de las actividades que se realizarán. La ventaja está en la reducción del tiempo, del espacio y de los recursos invertidos en el transporte entre actividades, acelerando el proceso y, con ello, aumentando su productividad. El Diagrama de Balanceo del Operador es una herramienta visual que muestra los elementos de trabajo, el tiempo disponible para su ejecución y el personal empleado, y se utiliza para mostrar oportunidades de mejora a través de la relación entre el tiempo utilizado para cada tarea, el tiempo de ciclo total y el tiempo takt. Las líneas FIFO (First In – First Out) establecen que todas las tareas deben procesarse siguiendo el orden de entrada en el flujo (Tapping y Shuker, 2003).

2.4. Tiempo Takt. Es el tiempo determinado por la demanda del cliente y, por lo tanto, el ritmo que esa demanda impone al flujo de trabajo. Para calcularlo para un determinado flujo de valor, basta con dividir el número de horas de trabajo diarias entre el total de unidades de trabajo requeridas para un día, descontando los intervalos para reuniones, almuerzos, etc. No existe una fórmula exacta para determinar la demanda del cliente en las actividades administrativas, y la unidad de trabajo no siempre es medible, como ocurre en la manufactura, por lo que es necesario recurrir a históricos, desarrollar técnicas para la recolección de esos datos y definir una unidad de trabajo que pueda asociarse a un tiempo de procesamiento (Picchi, 2002). El Pitch se utiliza cuando no resulta práctico para algunas actividades del flujo mover una unidad de trabajo de acuerdo con el tiempo takt, y sirve así para determinar la cantidad de trabajo ideal, o lote, que se debe mover. El Pitch es un múltiplo del tiempo takt que permite crear y sostener un flujo de trabajo consistente y práctico para que la unidad de trabajo se mueva del inicio al fin del proceso a través del flujo de valor, manteniendo un ritmo continuo y suave; además, cualquier problema se identifica rápidamente, pues el Pitch permite acompañar la producción en pequeños intervalos de tiempo, evitando la acumulación de problemas y errores hasta el final del período (Picchi, 2002).

2.5. Trabajo Estandarizado. Es un concepto que significa establecer y documentar el procedimiento que proporciona el mejor resultado, con el mejor método y la mejor secuencia de actividades. La estandarización de las tareas es una herramienta importante en la identificación de problemas en los entornos administrativos, ya que crea una secuencia eficiente para el flujo de actividades, minimiza las variaciones en los procedimientos, establece las mejores prácticas para mantener la calidad del servicio y permite una capacitación sencilla del personal, de modo que una persona sea capaz de ejecutar más de un servicio, lo que da mayor flexibilidad al flujo. Se debe buscar reducir el número de pasos al estandarizar un proceso, analizando el flujo de valor para destacar las actividades innecesarias y los desperdicios inherentes a ellas (Picchi, 2002; Tapping y Shuker, 2003).

2.6. Sistemas jalados (pull). En el entorno administrativo es necesario conocer bien los procesos siguientes y lo que ocurre aguas abajo, de modo que el servicio se ejecute y su resultado esté disponible en el momento correcto, ni antes ni después. El cambio a la producción jalada (pull) conlleva ventajas como: disminución del tiempo de procesamiento, reducción del trabajo en proceso (pilas de papel en los escritorios), reducción de inventarios y filas, reducción del transporte de unidades de trabajo, reorganización del entorno de trabajo con la reducción de etapas del proceso y del personal involucrado, programación nivelada, mayor control de la producción y de la identificación de problemas, mayor flexibilidad para responder a los cambios en la demanda, etc. Los supermercados se utilizan cuando existen obstáculos en el proceso en los que las unidades de trabajo pueden moverse de una en una mientras otras trabajan en lotes, o cuando existe variación en el tiempo de ciclo entre dos actividades (Picchi, 2002; Tapping y Shuker, 2003).

2.7. Heijunka (Nivelación). Es un dispositivo físico utilizado para controlar el volumen de servicio y su variedad dentro de cierto período. Consiste en una caja con espacios, cada uno de los cuales representa un incremento de Pitch en el que la unidad de trabajo debe transferirse a la actividad siguiente. El objetivo es nivelar la carga de trabajo de forma que las personas y los recursos se utilicen de la mejor manera posible, sirviendo también como centro de información de lo que está ocurriendo en el flujo (Tapping y Shuker, 2003).

3. CONCLUSIÓN

Las herramientas lean utilizadas en la producción se están aplicando con éxito en las oficinas. La revisión realizada en este artículo no tuvo como objetivo definir un estándar de implantación. El esfuerzo para reducir el desperdicio dentro de las oficinas no es tan sencillo ni tan obvio, pero con esfuerzo y dedicación en la aplicación de los métodos presentados queda claro que los resultados que se obtendrán son muy positivos.
Sin embargo, no basta con enfocarse solo en algunas áreas, ya que se debe transformar la empresa en su conjunto. Para el éxito de la transformación de la empresa, las personas deben buscar continuamente formas de mejorar los procesos. Cultivar un ambiente propicio para crear nuevos kaizen mediante el reconocimiento del esfuerzo del equipo es importante en la búsqueda de la perfección.

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REFERENCIAS

HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center: Cardiff, UK, 2000.
LAREAU, W. Office Kaizen: transforming office operations into a strategic competitive advantage. USA:ASQ Quality Press, 2002.
PICCHI, F.A. Lean na Administração. In: LEAN SUMMIT 2002, Gramado, RS, 17-19 nov. Apresentações. Gramado: Lean Institute Brasil, 2002.
TAPPING, D.; SHUKER, T. Value stream management for the lean office: 8 steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements in administrative areas. USA:Productivity Press, 2003.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 1992.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas - elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 2004.