El impresionante giro lean del banco DBS en Singapur

En el Banco DBS, recientemente intentábamos encontrar formas de facilitar que los niños de Singapur pagaran sus comidas escolares. Una idea que estábamos probando era proporcionarles tecnología para usar en lugar de dinero en efectivo. Al hablar con varios padres, sin embargo, descubrimos que les preocupaba que sus hijos pudieran crecer sin entender el valor del dinero. En cuanto nos dimos cuenta de que íbamos por el camino equivocado, ajustamos nuestro enfoque.

Es difícil definir la cantidad de desperdicio que evitamos por el simple hecho de conversar con nuestros clientes. Y la verdad es que, independientemente de la cantidad de desperdicio que pueda eliminarse de los procesos, nunca habrá una forma de desperdicio mayor que ofrecer a los clientes un servicio o un producto que no quieren o no necesitan.

La eliminación de desperdicios, incluso antes de producirlos, por así decirlo, solo es posible en una empresa que está profundamente empeñada en entender las necesidades de los clientes mediante la observación, el análisis de datos y la experimentación. Este enfoque centrado en el cliente ha sido el eje de la estrategia del Banco DBS en los últimos años.

Todo comenzó en 2009, cuando fui contratado para iniciar algunos trabajos de mejora en los procesos de un área del negocio. En aquella época, todos seguíamos viviendo la crisis financiera global, y la gerencia de DBS decidió concentrarse en la parte asiática del negocio como una manera de distanciarnos de lo que estaba sucediendo en Occidente. En aquella época, Asia era la única parte del mundo donde el sector bancario no había implosionado. Uno de los principios de esa estrategia era el "servicio asiático", aunque en aquel momento estuviéramos muy por debajo del promedio en lo que respecta a la satisfacción del cliente.

En realidad, el "servicio asiático" estaba muy lejos de nuestra realidad, pero nuestro foco estaba en el lugar correcto. Buscamos impulsar la mejora de nuestro servicio al cliente, lo que necesariamente significaba definir cómo era el servicio asiático. Nos dieron seis meses, que pasamos trabajando con clientes, colaboradores y especialistas. Esto dio como resultado 96 ideas sobre lo que realmente significa el servicio asiático. En agosto de 2010, las 50 personas principales del Banco DBS se reunieron durante dos días y destilaron esas 96 ideas en tres conceptos: respeto, facilidad y confiabilidad - también conocido como RED (del inglés, Respectful, Easy to deal, and Dependable). El rojo es un color que representa el éxito en las culturas asiáticas, y también es uno de nuestros colores corporativos. Pero también es un adjetivo, que rápidamente se volvió parte del vocabulario de la empresa. Para mi sorpresa (los muchos "programas" que había visto a lo largo de los años tal vez me habían vuelto un poco cínico), a nuestra gente le encantó el concepto y lo abrazó por completo.

Queríamos más que un eslogan en una camiseta y, entonces, adoptamos un enfoque que abarcaba tanto el hardware (el verdadero trabajo de mejora de procesos) como el "heartware", un programa de capacitación que ayudaría a las personas a entender cómo queríamos que fuera nuestro servicio a los clientes.

Con el paso del tiempo, rompimos muchas reglas del manual. Tome como ejemplo los proyectos de mejora RED: para generar comprensión y entusiasmar a las personas, hicimos el mayor número posible sabiendo que no teníamos la capacidad de apoyar todas las iniciativas. Pero logramos que las personas participaran y, al cometer errores y experimentar, iniciaron lo que - en retrospectiva - es el elemento más importante de nuestra transformación lean (aunque nunca usamos la palabra "lean"): el cambio cultural.

¿LA VERDADERA INNOVACIÓN? HACER QUE EL BANCO "DESAPAREZCA"

Esto no significa que no hayamos logrado grandes avances en la mejora de procesos. Una de las primeras cosas que hicimos fue usar las horas del cliente como nuestro indicador, esencialmente una medida del tiempo de espera, para analizar nuestros procesos y ver cuántas horas de los clientes podíamos reducir en el sistema. ¡Terminamos eliminando 250 millones de horas en dos años!

Con más de 250 proyectos de mejora en curso, continuamos nuestro trabajo para convertir a DBS en un banco centrado en el cliente. Hubo un momento crucial cuando decidimos reducir el tiempo que llevaba sustituir una tarjeta de crédito perdida de cinco días a uno. Sabíamos que estar sin tarjeta de crédito es muy difícil para las personas, así que queríamos ayudarlas a volver a la normalidad lo más rápido posible. Esta vez, sin embargo, llamamos al cliente en lugar de simplemente implementar la solución que creíamos que funcionaría. Telefoneamos a una mujer que había perdido su tarjeta y le preguntamos: "¿Le gustaría recuperar su tarjeta de crédito en un día?". Ella dijo: "Eso sería excelente, ¡¿pero y mi tarjeta de débito?! ¡Perdí mi bolso en un centro comercial con todo adentro!". De repente, fue como si se hubiera encendido una bombilla, y nos dimos cuenta de que habíamos errado en nuestra percepción de la verdadera necesidad del cliente. ¡Qué momento ‘ajá’! Después de esa llamada, repensamos todo el proceso, cambiando lo que llegó a conocerse como el "recorrido del cliente", y aprendimos lo crítico que era investigar a fondo los problemas que enfrentan nuestros clientes.

No puedo enfatizar lo suficiente lo importante que fue esa visión de entender lo que los clientes realmente necesitaban, pues nos ayudó a determinar nuestra dirección futura. Nadie se despierta por la mañana y piensa: "¡Hoy es un gran día para hacer operaciones bancarias!". Realmente creo que el futuro de esta industria es un "banco invisible". Si no necesito una tarjeta de crédito para tomar un Uber, ¿por qué necesito una para pagar una comida en un restaurante, por ejemplo?

Este concepto de "banco invisible" está moldeando todo nuestro enfoque de la digitalización, lo que claramente está valiendo la pena, considerando que en 2016 Euromoney (el Óscar de los bancos) nos nombró el mejor banco digital del mundo. Tenemos una agenda digital masiva, pero estamos digitalizando con las necesidades del cliente siempre claras en nuestra mente. Por ejemplo, lanzamos recientemente en la India un banco digital que funciona solo en el celular, para garantizar que las personas puedan beneficiarse de sus servicios incluso en áreas remotas de todo el país, donde la infraestructura es notoriamente deficiente y los viajes pueden ser bastante largos. Las personas ya no necesitan ir a una sucursal para abrir una cuenta. La creación de este banco innovador fue posible porque observamos el recorrido del cliente de forma transformacional. Al final del día, para mí, esa es la verdadera innovación - articular y comprender los problemas de los clientes y resolverlos de una manera que nunca se había hecho antes. Nuestros hackathons y las herramientas de lean startup que usamos son importantes para dar a las personas la confianza para innovar, pero por sí solas se quedan ahí.

INSPIRANDO A LAS PERSONAS, CAMBIANDO UNA CULTURA

Tenemos la suerte de contar con un CEO muy inspirador, que nos acompaña desde hace ocho años y siempre ha sido muy coherente con la estrategia. También ha apoyado nuestras iniciativas de mejora de forma muy visible. Una manera en que el liderazgo mostró cuán firmemente creía en el pensamiento lean fue animando a las personas a iniciar tantos "proyectos RED" como quisieran, aunque - como mencioné - sabían que muchos fracasarían. Al permitirles intentarlo, permitieron que las personas compartieran sus ideas, probaran cosas nuevas y aprendieran de los experimentos que realizaban. Al inicio de nuestra transformación, contratamos a un experiodista cuyo trabajo era escribir dos historias por semana sobre el cambio que intentábamos provocar. Todavía nos tomamos la comunicación extremadamente en serio y hemos llegado a un punto en que no tenemos suficientes personas para escribir todas las historias que tenemos. También descubrimos que compartir con el mundo exterior las mejoras que ocurren en DBS nos ayuda a ganar tracción internamente y atrae talento.

Como todo practicante lean sabe, cambiar la cultura de una organización tal vez sea la parte más difícil de una transformación. Nuestro problema, por ejemplo, fue que, tanto en Asia como en el sector bancario, la mentalidad HiPPO (la opinión de la persona mejor pagada) es muy común. Alejarse de este tipo de pensamiento ha sido una gran prioridad para nosotros: implica eliminar el miedo en el lugar de trabajo y aprender gradualmente a pensar de forma diferente. Actualmente, estamos intentando inculcar en nuestra gente la idea de que necesitamos experimentos para probar nuestras teorías.

Obtenemos mucha inspiración de las grandes empresas de tecnología como Google, Netflix, Linkedin, Facebook, etc. Así como Netflix se describe a menudo como una máquina de experimentación que transmite películas, nos gustaría convertirnos en una máquina de experimentación que presta servicios bancarios. Queremos ser un banco que aprende continuamente, un experimento a la vez.

Otra faceta importante del cambio cultural que estamos experimentando es, en realidad, el inmobiliario. No tenía idea de lo poderoso que podía ser el espacio físico como vehículo para impulsar cambios culturales, pero es cuando las personas se mueven que pueden formarse nuevos hábitos. No se puede simplemente arrojar una idea en un rincón y esperar que su gente se vuelva creativa, y haber podido diseñar nuestro espacio de trabajo en torno al problema que intentamos resolver ha demostrado ser un enfoque exitoso para nosotros. Aunque estamos todos en el mismo piso, la distribución de nuestro espacio de trabajo impedía que los equipos colaboraran. Entonces decidimos cambiarlo todo: cada persona ahora se sienta en un lugar diferente todos los días, e incluso yo abandoné mi oficina y ahora me siento con todos los demás. ¡Es lo mejor que he hecho! Mis reuniones y correos electrónicos disminuyeron en un 80%, sé lo que está pasando todo el tiempo y las personas se me acercan con problemas que antes no habrían mencionado. Esto realmente cambió mi vida profesional y la de todo el departamento.

Este es el tipo de cambio de comportamiento que queremos lograr en DBS, y todo comenzó con el enfoque correcto sobre el liderazgo y las necesidades del cliente.