Gestionando equipos de productos digitales con foco en resultados en lugar de producción

Con el pensamiento lean en rápida expansión por todo el mundo de la tecnología, muchas empresas comienzan a enfrentarse a un conflicto de procesos y medios cuando intentan poner en práctica estas ideas. Al desarrollar una comprensión de alto nivel sobre el lean, los gerentes de organizaciones de TI parecen concentrarse en la misión número uno de la metodología: aumentar la calidad de los productos y servicios, garantizando el respeto por las personas. Sin embargo, muchas veces esa atención se transforma rápidamente en un problema bastante diferente: cómo entregar más código sin errores con mayor velocidad.

Como Josh Seiden y yo discutimos en nuestro nuevo libro "Sense & Respond", existen varios problemas con esta manera de pensar. Por un lado, considera la ausencia de errores como la única medida de calidad del software que se está enviando. En segundo lugar, al apoyarse en una mentalidad tradicional de manufactura, los gerentes suponen que entregar más código es de alguna manera mejor para el cliente y para la empresa. En realidad, ambas perspectivas son erróneas.

Cuando una empresa fabrica un producto físico, sabe exactamente qué materiales intervienen en la creación de ese producto. Sabe cuánto cuestan. Sabe cómo se verá el producto cuando pase por la línea de montaje y puede suponer de forma razonable lo que los clientes harán con ese producto. En ese contexto, donde hay poco desconocido, producir más cosas, más rápidamente y con menos defectos es una manera de pensar perfectamente legítima. El software, sin embargo, exige un enfoque diferente.

La cantidad de software rara vez determina su valor para el cliente o para el negocio. El software (principalmente cuando está impulsado por una cultura DevOps de despliegue continuo, integración y pruebas automatizadas) es algo continuo. En otras palabras, nunca termina. Cada byte de código que producimos debe mantenerse en el futuro, lo que permite una creatividad significativa a la hora de escribirlo. En última instancia, el software puede adoptar muchas formas que permanecen estáticas solo por cortos períodos de tiempo. Eso aumenta la incertidumbre y la complejidad de los sistemas de software que construimos. Finalmente, existe el factor humano: nuestros clientes continúan sorprendiéndonos con las formas en que usan los productos y servicios digitales que creamos. De hecho, muchas de las funcionalidades que hoy damos por sentadas no fueron planeadas originalmente. En cambio, surgieron de su uso continuo y fueron adoptadas por las empresas que las crearon. Aunque esto también sucede en la fabricación de productos físicos, la principal diferencia es el ritmo en que ocurre esa evolución: en cuanto el software llega a las manos de los clientes, las empresas ya pueden actualizarlo y mejorarlo. Esto no es posible con productos físicos, porque los ciclos de compra son más largos - lo que conduce a largos ciclos de retroalimentación.

Esta incertidumbre en los equipos de productos digitales hace que enfocarse en la producción - conjuntos de funcionalidades entregadas en un plazo específico - sea un error. En cambio, los equipos de productos digitales deben enfocarse en resultados.

Los resultados son medidas del comportamiento del cliente que afectan nuestro negocio. Son cuantificables y altamente medibles mediante herramientas de análisis. El comportamiento del cliente muestra si hemos encontrado o no la combinación ideal de código, textos y diseño para que nuestros productos tengan éxito. Si esos comportamientos reflejan un flujo de trabajo imperfecto en nuestro sistema de software, tenemos la capacidad de ajustarlo muy rápidamente.

Medir y gestionar equipos con foco en los resultados nos aleja del intento de cuantificar y recompensar la producción de funcionalidades. Los equipos de productos digitales están construyendo sistemas complejos que necesitan ser constantemente gestionados, optimizados, podados y refinados. El número de funcionalidades que envían es irrelevante. El impacto de su código en los clientes es un indicador mucho mejor del valor para el cliente. Esa es la parte de "percibir" del trabajo. ¿Entregamos a los clientes algo que les encanta o no?

Como los sistemas digitales evolucionan continuamente, de la misma forma que los productos físicos, los equipos digitales necesitan estar cerca del cliente. Necesitan retroalimentación continua sobre si el código que están desplegando está impactando el comportamiento del cliente de forma positiva o perjudicando su capacidad de completar la tarea deseada. Los equipos pueden entonces usar esas medidas - esos resultados - para determinar qué tan bien va su trabajo actual y si todavía es el camino correcto a seguir. En otras palabras, gestionar con foco en los resultados expone el desperdicio rápidamente y ayuda al equipo a entender dónde y cómo reducirlo. Los resultados evitan que los equipos construyan productos y servicios digitales que sus clientes no desean. Esa es la parte de "respuesta" del trabajo. Una vez que entendemos cómo nuestros últimos esfuerzos afectan el comportamiento del cliente, podemos entender cómo proceder.

Además, la gestión de equipos con foco en los resultados da a los líderes un proceso claro y objetivo de priorización. Los equipos que tienen los resultados como medida de su éxito (por ejemplo, aumentar la retención de nuestro servicio en un 50%) ahora pueden usar esos criterios de éxito como filtro para su trabajo. Cuando se ve obligado a elegir entre prioridades en competencia o agendas políticas corporativas, el equipo puede preguntar: "¿cómo nos ayuda esta idea a alcanzar nuestro objetivo de retención?" o "¿tiene esta idea más posibilidades de ayudarnos a alcanzar nuestro objetivo que la otra?".

Ciertamente, los fabricantes de productos físicos también se enfocan en resultados, como la retención. Si usted me compró un Toyota hace cinco años, quiero mucho que su próximo auto sea otro Toyota. Dicho esto, con ciclos de compra normalmente mucho más largos que los de los sistemas digitales y con la capacidad de actualizar productos físicos limitada al ritmo en que podemos ajustar los flujos de nuestra línea de montaje, los equipos digitales tienen aquí una clara ventaja.

También tienen ahora una manera más fácil de decir objetivamente "no" o "ahora no" a proyectos que se alejan de su misión principal. La naturaleza continua del software significa que la percepción puede comenzar a fluir muy rápidamente - justo después del primer lanzamiento -, lo que revela si la idea elegida por el equipo realmente tiene o no el potencial de cambiar el comportamiento del cliente como esperaban. En ese caso, continúan por ese camino de optimización hasta que el ROI de sus esfuerzos deje de ser significativo para la empresa. Sin embargo, si sus resultados anticipados refutan sus supuestos originales, el equipo puede cambiar el rumbo rápidamente, reduciendo el tiempo y el esfuerzo desperdiciados en funcionalidades u optimizaciones que no afectan el comportamiento del cliente.

Los resultados humanizan nuestros productos. Nos dicen qué tan bien se alinea con el mercado nuestra visión de la experiencia del cliente. También revelan la complejidad y las incógnitas inherentes a cada iniciativa. Esto es particularmente importante en el mundo digital, ya que el nivel de incertidumbre en cada producto o servicio puede ser muy alto. Tal vez no podamos optimizar nuestros proyectos digitales para la producción, pero ciertamente podemos - y debemos - optimizarlos para el aprendizaje continuo y la mejora, con base en cómo nuestros clientes reaccionan a cada pieza de código que ponemos en sus manos.