Construyendo una Central Lean de Relación con los Alumnos

Una de las mayores instituciones educativas privadas del país, Anima, es una de las pioneras en la implementación del pensamiento lean en los servicios de atención al alumno. Con casi 15 años de experiencia en la educación superior y cerca de 30 campus en los estados de São Paulo, Minas Gerais, Santa Catarina y Paraná, la institución comienza a recorrer un camino innovador y revolucionario en un área que pide mejoras considerables y urgentes.

A finales de 2015, Anima empezó a percibir que la satisfacción de sus alumnos podría ser mucho mayor en cuanto a la atención de sus solicitudes y a la solución de sus problemas cuando acudían a la Central de Atención al Alumno (CAA) o a uno de sus canales a distancia (como teléfono o internet). Esta percepción surgió a partir del recuento del número de reclamos que recibían diariamente. Había retrasos, respuestas incorrectas o confusas y falta de autonomía de quienes atendían al alumno. Y esta situación tan común, que muchas organizaciones educativas ven como un “problema”, fue vista por Anima como una gran oportunidad de mejora.

Cómo empezó todo

En un evento empresarial al que asistía todos los años, un ejecutivo del grupo conoció la filosofía lean. Desde el principio, se entusiasmó mucho al ver tantos resultados positivos compartidos en el evento. Llevó esta novedad a su organización, al departamento de compras, que también tenía necesidades de cambio, pero que no era prioridad en ese momento, pues no impactaba tan directamente en la generación de valor para el alumno como la central de atención.

Con esto en mente, el gerente de atención, Flávio Vouguinha, en conjunto con todo su equipo y su dirección, inició el proyecto tratando de entender qué estaba ocurriendo en los procesos y por qué había tanta demora en la resolución de los problemas que los alumnos llevaban al área. Para ello, comenzó a mapear proceso por proceso, etapa por etapa, y fue al gemba (lugar donde realmente ocurre el trabajo) para vivir la experiencia del alumno cuando intentaba ponerse en contacto con ellos.

El proyecto

Juntos, Vouguinha y su equipo dibujaron su primer mapa del flujo de valor: el proceso de atención al cliente en los diferentes canales. Analizaron una a una las etapas por las que el alumno tenía que pasar para conseguir lo que deseaba. Y, a partir de ahí, empezaron a ver problemas enormes, como, por ejemplo, que los canales no estaban adecuadamente integrados, es decir, los agentes de atención no podían saber si era o no la primera vez que el alumno se ponía en contacto para hacer su solicitud.

Todo esto generaba un tremendo dolor de cabeza para los alumnos y para los agentes de atención. Los alumnos quedaban extremadamente insatisfechos por tener que repetir de nuevo por otro canal todo lo que ya habían dicho. Y los agentes quedaban en un “aprieto” por no saber cómo salir de esa situación.

Con el mapeo del flujo de valor listo y viendo mejor cómo ocurría todo de punta a punta, el equipo empezó a analizar el porqué de cada uno de esos problemas y comenzó a enumerar las causas en un informe A3. En el caso de la desconexión entre los canales, el equipo se dio cuenta de que:

• No había una manera de registrar que el alumno ya se había puesto en contacto con la institución.
• Los problemas recurrentes no tenían un estándar de solución.
• Los agentes no podían visualizar cuáles eran los problemas más comunes presentados por los alumnos.
• Había un plazo definido para cada solicitud, pero la mayoría de las veces no se cumplía.
• Además, muchas veces era necesario el contacto y el apoyo de las áreas de backoffice para resolver problemas simples, que podrían resolverse en un primer contacto.

Con las causas de los problemas definidas y claramente expuestas para que todos las visualizaran, al equipo le resultó más fácil diseñar contramedidas eficaces para alcanzar el estado futuro deseado. Utilizando metas objetivas y cuantificables, el equipo propuso algunos cambios en el proceso para garantizar una atención de mayor calidad. Las principales medidas adoptadas fueron:

1. Centralizar la atención telefónica y de canales digitales de sus IES (Institución de Educación Superior), buscando sinergias y estandarizaciones, con el trabajo estructurado en células y con un flujo predeterminado y continuo.
2. En el área de atención inicial (N1), empezaron a separar los servicios y problemas de las simples solicitudes de información. Con ello, pasaron a dirigir los servicios y los problemas, según su nivel de complejidad, a otro grupo de agentes (N2).
3. Creación de una gestión centralizada en las áreas de atención, garantizando mayor claridad sobre el papel de cada colaborador y más autonomía.
4. Inversiones en el sistema de CRM (Customer Relationship Management) para hacerlo más integrado y garantizar que registre todos los contactos realizados con los alumnos, creando así una visión 360º.
5. Buscar soluciones en un solo contacto, reduciendo el número de interacciones y simplificando la comunicación con los alumnos.
6. Ampliación de la oferta de soluciones de autoservicio, que garantizaba la resolución de la demanda de baja complejidad con rapidez y sencillez.
7. Creación de un proceso de capacitación de los colaboradores.
8. Separar la atención a los alumnos actuales de la institución y a los potenciales. Son públicos distintos, con necesidades diferentes.

El proyecto se estructuró utilizando el pensamiento A3 - práctica lean en la que el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción se escriben en una única hoja de papel (tamaño A3), normalmente utilizando gráficos y figuras (vea más en el Léxico Lean) - y todas estas propuestas vinieron acompañadas de planes de implementación, que definían claramente quién haría qué y cuándo. También se definió un plan de seguimiento, con indicadores cuantificables y claramente definidos, garantizando la posibilidad de tomar acciones en caso necesario.

Los resultados

El equipo - que al principio estaba un poco receloso ante este “gran cambio”, ya que no sabía lo que vendría ni cómo se verían afectados sus trabajos - tuvo una participación activa y fundamental para que toda la transformación se produjera. El proyecto salió del papel en octubre de 2016 y, en poco tiempo, el equipo empezó a percibir algunos resultados que surgieron de esos esfuerzos iniciales; todos se entusiasmaron mucho y se dieron cuenta de que cada vez se involucraban más y se apropiaban de su trabajo.

Uno de los factores que facilitaron que se produjeran los resultados y el compromiso fue pensar la transformación de forma estructurada en las dimensiones del LFT – Lean Transformation Framework, que son: un propósito claro, una comprensión profunda de la manera en que se realizaba el trabajo (proceso), las capacidades y habilidades de las personas, la creación de un sistema de gestión que pudiera sostener y seguir impulsando mejoras, la reflexión sobre el comportamiento del liderazgo y todo ello con base en el pensamiento básico de la organización. (Vea más sobre el LTF en el artículo “Desafíos de la transformación lean”, de Flávio Battaglia).

El desarrollo estructurado de los liderazgos y la práctica de la gestión diaria proporcionaron, juntos, los artefactos para que el modelo de gestión tuviera “vida” y para que las personas pudieran interactuar diariamente, discutir problemas y oportunidades de mejora de forma estructurada – desarrollando los procesos, las personas y los liderazgos de forma que se refuerzan mutuamente.

En el poco tiempo que Anima lleva en su camino lean, ya se han dado grandes pasos, se han elaborado diversos informes A3 y se han creado y actualizado diversos sistemas. Algunas ganancias son subjetivas y difíciles de cuantificar, pero fácilmente verificables en la convivencia diaria de la empresa (el compromiso de los colaboradores, por ejemplo). Otras son fácilmente cuantificables, como las siguientes:

1. A través de la centralización de la atención, mejoraron la eficiencia del proceso, la integración y la alineación de la información. Hoy Anima cuenta con una única base de contenidos e información, lo que ofrece una mayor garantía de éxito en la comunicación.

2. El índice de deserción de alumnos cayó de manera significativa desde el inicio del proyecto, como muestra el gráfico siguiente.

3. La implantación de un flujo continuo de atención y la visión 360º de los alumnos garantizaron que las demandas se canalizaran efectivamente, evitando que el alumno tuviera que volver o cambiar de canal. Con ello, el volumen de atenciones a los alumnos cayó considerablemente, como muestra el gráfico siguiente.

4. Al aumentar la oferta de autoservicio y la eficiencia de los canales telefónico y digital, fue posible reducir el porcentaje de atenciones a los alumnos en el canal presencial, como muestra el gráfico siguiente.

5. El porcentaje de llamadas atendidas creció más de un 6%, como muestra el gráfico siguiente.

6. El NPS (Net Promoter Score), una métrica que tiene como objetivo medir la satisfacción y la lealtad de los clientes en la posventa, creció de 2 a 6 tras la implementación del proyecto, como muestra el gráfico siguiente:

Los próximos pasos

Tras esta primera ronda de grandes resultados alcanzados, Anima tiene grandes planes para seguir mejorando y expandiéndose, como los siguientes:

1. Creación de un nuevo Ciclo de Evoluciones en el CRM, que contemple nuevas integraciones, informes y flujos de atención.
2. Reformulación del Modelo de Atención Presencial, alineado con los pilares de la transformación lean experimentada en la Central de Relacionamiento Anima, responsable de los canales telefónico y digitales.
3. Combate a la Deserción y Eficiencia en la Atención.
4. Revisión del Formato, Flujos y Procesos de los protocolos de Restitución de Valores.
5. Unificación de la Plataforma de Telefonía CallBox, que permitirá una mejor gestión de los indicadores de este canal.
6. Desarrollo de la Política Anima de Relacionamiento con el público formador de opinión, con foco en la fidelización.
7. Integración de las operaciones de Atención y Relacionamiento de nuevas unidades y adquisiciones.

Ser lean es actualmente una premisa de varias organizaciones de diferentes sectores. El área de la educación, como bien sabemos, es de suma importancia para la formación de ciudadanos críticos, conscientes y capaces de transformar para mejor la sociedad en que vivimos. Lean todavía está dando sus primeros pasos en esta área, pero la iniciativa de Anima, aunque sea en las áreas de apoyo educativo, es muy prometedora y sin duda traerá resultados fructíferos y una gran contribución a la comunidad lean.

Aprendemos, una vez más, que las prácticas y el pensamiento lean pueden aplicarse en cualquier negocio, en cualquier situación, siempre que haya un foco claro en el propósito, pequeños ciclos PDCA para el aprendizaje, con el compromiso irrestricto de los liderazgos y de todas las personas que ejecutan el trabajo y que también pasan a ser responsables de mejorarlo.

En Anima, fue posible observar cómo el pensamiento lean logra movilizar a las personas cuando se tiene un propósito claro. Hoy es posible ver, en todos los niveles de atención, a empleados inquietos e inconformes con el error, siempre en busca de la causa raíz de los problemas y de una solución definitiva. Están mucho más comprometidos con lo mejor para los alumnos y contagiados por el afán de mejorar siempre a través del kaizen.

Todavía hay mucho por hacer, y Anima sabe que aún está en los primeros pasos de un camino evolutivo apasionante e interminable.