¿Cómo sería el comercio lean?
YOKOTEN DE WOMACK – Con las próximas negociaciones sobre la salida de Gran Bretaña de la Unión Europea y la postura proteccionista de la nueva administración estadounidense, el comercio volvió a los titulares. Pero ¿cómo sería el comercio en un mundo de organizaciones lean?
El mundo de hoy está lleno de amargura sobre las reglas comerciales: libre comercio, comercio justo, comercio controlado o incluso autarquía (esta última significa autosuficiencia con poco o ningún comercio, algo que solo adopta Corea del Norte en este momento, pero nunca se sabe). Y es evidente que la cantidad de empleos perdidos en las últimas décadas, debido a traslados transnacionales de la producción a países con mano de obra más barata, ha sido un gran problema de la política nacional en las economías más avanzadas. Así, el comercio transnacional puede verse ahora significativamente reprimido.
Mientras continúa el debate sobre las reglas comerciales, he estado pensando recientemente en el comercio desde la perspectiva opuesta: ¿cómo serían los patrones comerciales – incluso en un mundo sin barreras comerciales – si todas las empresas fueran lean? O, de forma más simple, ¿qué piensa una verdadera empresa lean sobre el comercio? En la columna de este mes, me gustaría compartir mi conclusión.
Las empresas lean quieren, en primer lugar, resolver los problemas de sus clientes ofreciéndoles el mayor valor a precios aceptables. Esto significa que quieren evitar competir con productos básicos (que siempre estarán enfocados en el precio y nunca personalizados según los deseos específicos del cliente) adaptando su oferta a lo que los clientes quieren en el momento adecuado. Este deseo tiene una consecuencia importante: las empresas lean necesitan ubicar la producción lo más cerca posible de los clientes para reducir los lead times y obtener retroalimentación rápida, lo que, idealmente, significa ubicar y mantener la producción en zonas de mano de obra cara, cercanas a los clientes. Por eso, a las empresas lean no les gusta producir en otros países. La distancia es un tipo de muda.
Sin embargo, incluso las empresas más lean no pueden ignorar la realidad de la diferencia que existe actualmente entre países de mano de obra barata y cara. Así, para mantener la producción cerca del cliente en mercados de mano de obra cara, se esfuerzan por aplicar y sostener el pensamiento lean en todas las actividades de creación de valor, introducir el flujo siempre que sea posible y jalar en lugar de empujar. Esto también significa emplear el desarrollo lean de productos y procesos para ofrecer productos más creativos, con mayor refinamiento y a menores costos de desarrollo, de modo que los precios de venta puedan subir (porque los productos ofrecen más valor a los clientes) mientras los costos de producción bajan.
En algunos casos, las diferencias de mano de obra son tan grandes que resulta impracticable fabricar productos con un contenido significativo de trabajo en un mercado de mano de obra cara. Entonces, los productores lean pueden necesitar trasladar la producción a un lugar de mano de obra más barata, pero, si es posible, todavía dentro de la región de ventas. Los camiones para envíos dentro de la misma región son muy rápidos y baratos, mientras que los contenedores para envíos internacionales son baratos pero muy lentos, y los aviones son rápidos pero muy caros. Para la mayoría de los productos cuyo lead time es corto y cuya mano de obra representa una gran fracción de los costos totales, hacer el transporte desde la misma región de la venta es lo ideal.
Alejar la producción del cliente nunca es deseable, pero no es tan malo para el país que pierde empleos si una economía vecina de mano de obra barata crece gracias al aumento de la manufactura. Esto resultará en importaciones desde el vecino de mano de obra cara (creando nuevos empleos), y el flujo de inmigrantes de los países de mano de obra barata hacia el de mano de obra cara probablemente disminuirá, como viene ocurriendo con México desde 2008, con la inmigración neta (personas que salen menos personas que entran) llegando a cero (la tragedia del acuerdo del TLCAN, sobre el cual asesoré al gobierno mexicano, fue el fracaso de la economía mexicana para crecer en los quince años posteriores a 1992. El estancamiento económico continuo no logró atraer importaciones e impulsó la ola de inmigración en busca de empleo, que había comenzado décadas atrás y continuó hasta la gran recesión).
Por último, las empresas lean, que sobreviven y prosperan mejorando continuamente e incluso transformando drásticamente todos los flujos de valor, lo hacen involucrando y desarrollando continuamente a todos los colaboradores. Esto significa que asumen un compromiso con sus colaboradores en regiones de mano de obra cara y enfrentan las presiones de costos para seguir con ellos hasta haber intentado todas las mejoras posibles en la oferta, el diseño y los métodos de producción del producto. Toyota, el emblema del lean, nunca realizó un despido masivo en Japón tras la solicitud de deslocalización que los gobiernos europeos y estadounidense hicieron en los años 80. Y ni un solo colaborador fue despedido en ningún lugar del mundo durante la crisis de calidad de Toyota de 2010 (la única excepción a la política de no despedir de Toyota en los últimos 60 años ocurrió en Australia, de donde todos los fabricantes de automóviles salieron en la última década, siendo Toyota la empresa que resistió por más tiempo hasta que la base de suministros que había servido a los demás fabricantes también desapareció).
En resumen, las empresas lean aplican los principios básicos del pensamiento lean: especificar correctamente el valor, identificar el flujo de valor de cada producto, hacer que los productos fluyan de manera continua y suave de principio a fin siempre que sea posible, introducir el sistema jalado para sustituir el sistema empujado cuando el flujo no sea posible y buscar la perfección. En virtud de su arduo trabajo para aplicar los métodos lean, sienten menos necesidad de trasladar los lugares de producción por el carácter cambiante de los costos (mano de obra, energía, materia prima, etc.). Estos principios no han cambiado desde que Dan Jones y yo los describimos hace 20 años en “Lean Thinking”.
Lo que he estado discutiendo es el patrón comercial de un mundo de empresas lean. Pero el mundo real está lleno de empresas de producción en masa con gerentes modernos. Estos gerentes normalmente creen en el libre comercio como una proposición filosófica. Pero calculan correctamente el costo total de los bienes adquiridos, considerando que los beneficios de la deslocalización son muy superiores a lo que realmente son (si hubieran hecho la “matemática lean”, sabrían que trasladar la producción del mercado estadounidense a China difícilmente logró ahorrar mucho dinero). Y no aplican los principios lean a sus sistemas de producción, cuando podrían ahorrar mucho y servir mejor a sus clientes en el lugar donde están, con poco o ningún gasto necesario en automatización (la otra forma de lidiar con la mano de obra cara). Además, no tienen lealtad hacia sus colaboradores, que están votando en masa por políticos contrarios al comercio.
Permítame citar un ejemplo para mostrar que este proceso de pensamiento atrasado sigue vivo y causando problemas: recientemente visité una empresa manufacturera estadounidense que estaba muy rezagada en actualizar sus productos frente a los cambios. Como resultado, competía con productos básicos y su volumen por línea de productos estaba cayendo, deshaciendo la ventaja de costos que tenía con su equipo de producción en masa. Ahora planea abandonar su ubicación actual de mano de obra cara y llevar las operaciones de bajo volumen y alta variedad que necesita a regiones de mano de obra barata. Aun así, los gerentes no hicieron ningún cálculo del costo total del producto en la nueva ubicación, no pensaron en aplicar las prácticas lean al sistema de producción de bajo volumen y alta variedad que ahora es necesario en su ubicación actual y no tienen lealtad hacia los colaboradores, que son tratados como costos en lugar de activos capaces de ayudar al empleador a mejorar continuamente su posición competitiva.
La consecuencia de un comportamiento así en las economías avanzadas durante los últimos 20 años es un debate político en el que incluso el comercio ventajoso para todos se ve amenazado. Tal como lo veo, un mal comportamiento gerencial creó una reacción que amenaza la ideología de libre comercio de los propios gerentes. Así que gracias, gerentes modernos. Espero que todo esto funcione al final, pero temo que ocurra algo diferente.
Si el comercio se contiene y la producción se trae de vuelta a las economías de mano de obra cara, pero sin cambiar la postura hacia el cliente y sin mejorar las prácticas productivas deficientes que se aplicaban antes de la deslocalización, veremos altas tasas de inflación (que perjudican más a los trabajadores de bajos salarios que a los profesionales de altos salarios) y más empleos, pero con salarios más bajos, hasta que las fábricas de producción en masa aprendan a sustituir trabajo por capital mediante la automatización. Una mala situación para todos.
Esto es lo que debemos hacer: aplicar el pensamiento lean para reducir los flujos internacionales innecesarios de bienes y tratar a los colaboradores con respeto, como socios en la mejora del negocio. Las políticas comerciales, entonces, se encargarán de sí mismas.
