Cinco “conceptos lean” para optimizar un centro de servicios compartidos (CSC)

El sistema lean ha sido fuente de mucha inspiración y de resultados para la evolución de los procesos y del sistema de gestión de los Centros de Servicios Compartidos (CSC) en Brasil y en el mundo.

Originario del modelo Toyota, el sistema lean es una filosofía de gestión que busca identificar y reforzar las actividades que agregan valor a los clientes (lo que realmente están dispuestos a pagar) y eliminar los desperdicios (lo que no están dispuestos a pagar).

En este contexto, el modelo lean ya ha sido ampliamente probado en el mercado, con resultados comprobados en los entornos industriales de las organizaciones que crearon sus CSC. En esos sectores, la mentalidad lean surgió y evolucionó apoyada en la necesidad de eliminar sistemáticamente el desperdicio presente también en las operaciones administrativas y de soporte.

Solo para tener una idea, la aplicación del pensamiento lean en los CSC ya ha traído grandes beneficios a las organizaciones. En algunos casos, se registraron aumentos de productividad de hasta el 40%, reducciones de los lead times del 60%, una reducción del 15% en los costos y un aumento sustancial en las calificaciones de las encuestas de satisfacción de los clientes.

Hay diversas herramientas y conceptos del pensamiento lean que ayudan a desarrollar prácticas orientadas a mejorar los procesos y el trabajo de la empresa. En ese sentido, es importante observar al menos cinco etapas y/o conceptos fundamentales para la implementación de lean en los CSC. Son los siguientes:

1. Definición del propósito

El sistema lean requiere un cambio en la forma de pensar y de hacer de toda la empresa. La primera pregunta que debe hacerse es: ¿por qué la organización desea implementar el pensamiento lean?

En estos casos, las respuestas no pueden ser inmediatas, es decir, sin una reflexión y un análisis crítico, ni genéricas. Por ejemplo: “queremos cambiar nuestra cultura, “queremos eliminar desperdicios” o “necesitamos aumentar nuestra productividad”, que son las respuestas más comunes e incorrectas.

Los propósitos vagos dan lugar, muchas veces, a un diseño equivocado de los proyectos y a mapeos innecesarios. Si el deseo de su organización es dar los primeros pasos de la jornada lean o incluso avanzar en nuevos frentes internamente, hay una cuestión que debe estar clara para todos los involucrados: ¿qué problema necesitamos resolver?

El propósito de la transformación lean en el CSC estará bien cimentado si es posible responder las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las necesidades de los clientes?

• ¿Cuál es la necesidad del negocio (desafío competitivo)?

• ¿Cuáles son las brechas existentes (desempeño actual vs. necesario)?

• ¿Cómo afectan a los entregables para los clientes?

• ¿Cómo impacta(n) el (los) problema(s) en el resultado o en lo que se traslada al negocio?

• ¿Cuál es la propuesta de valor que se desea obtener?

• ¿La solución permitirá una mayor satisfacción de los clientes?

La falta de un propósito bien definido puede comprometer los esfuerzos de la jornada y orientarlos de forma equivocada.

2. Mejora de los procesos y del trabajo

La definición del propósito de la empresa consolidará las bases que permitirán que el pensamiento lean florezca. A partir de ese momento, se vuelve imperativo empezar a llevar a cabo mejoras en los procesos y en el trabajo de las personas. La herramienta lean que desencadenará esas mejoras es el mapeo del flujo de valor.

Con los objetivos de promover el consenso sobre cómo se realiza actualmente el trabajo, identificar desperdicios y posibilidades de mejora y trazar un plan para alcanzar un estado futuro ideal, el mapeo del flujo de valor (fig. 01) tiene un enorme potencial para impulsar los procesos de una empresa.

Fig. 01 - Mapa del flujo de valor construido en conjunto por quienes realizan el trabajo.

En ese sentido, el primer paso es definir el flujo de valor. Pero, al final, ¿qué es el flujo de valor?

Se trata de un concepto que representa todas las etapas necesarias para concluir un producto o servicio de principio a fin. A diferencia de los mapas de proceso, que documentan las actividades realizadas y muchas veces ocultan los desperdicios existentes, el mapeo del flujo de valor es como los “anteojos” que permiten a todos los que realizan el trabajo ver lo que crea valor desde la óptica del cliente y poner en evidencia los desperdicios en forma de esperas, reprocesos y sobrecargas que, en consecuencia, siempre afectan la productividad, el lead time y la calidad.

El mapeo del flujo de valor tiene una estructura básica que puede definirse de la siguiente forma, mediante las siguientes preguntas:

• Definición del alcance: ¿qué flujo de valor, qué proceso será objeto de los esfuerzos de mejora?

• Diseño del estado actual: ¿cómo funcionan las cosas hoy? ¿Dónde están los desperdicios a lo largo del flujo? ¿Cuáles son los tiempos de ejecución de las tareas? ¿Cuántas esperas y reprocesos hay? ¿Cuál es el lead time total y el tiempo neto de agregación de valor? ¿Qué posibilidades de mejora se perciben?

• Diseño del estado futuro: ¿cómo debería ser el flujo, maximizando el tiempo de agregación de valor, eliminando desperdicios y creando flujo continuo? ¿Cuál es la brecha para alcanzarlo?

El mapeo del flujo de valor permite, entre otras cosas, que todos entiendan cómo funcionan realmente las actividades y los procesos de principio a fin, desde la solicitud hasta la entrega de un servicio al cliente. Una visión singular, muchas veces oscurecida porque el trabajo y las mejoras se realizan de forma fragmentada. El mapeo del flujo de valor permite que todos “vean el todo”.

Una de las empresas pioneras en la creación de un CSC en Brasil logró, apenas inició su jornada lean, con los primeros mapeos, reducir en un 45% el lead time del proceso que abarca desde la requisición hasta el pago (req to pay), aumentando su productividad en un 67%.

3. Planificar la implementación mediante el “Proceso A3”

El mapeo del flujo de valor es una herramienta lean de diagnóstico. Un mapa sin un buen plan de implementación sería solo un desperdicio más si nada se transforma efectivamente. El principal objetivo de alcanzar el estado futuro diseñado en los mapas es eliminar las brechas existentes y lograr los resultados planificados – el problema que debe resolverse, a la luz del propósito del negocio. En ese momento, ninguna herramienta es más eficaz que el “proceso A3”.

El proceso A3 (fig. 02) es una forma visual del PDCA, sigla formada por la abreviatura de las palabras en inglés plan, do, check y act, es decir, planificar, hacer, verificar y actuar. Se trata de una práctica en la que el problema, así como sus análisis, acciones correctivas y planes de acción, se escriben en una sola hoja de papel (tamaño A3), normalmente utilizando gráficos y figuras.

En los CSC, los procesos A3 están evolucionando y se utilizan como método estándar de resolución de problemas, informe de avance y ejercicios de planificación.

Lo que realmente importa es el pensamiento utilizado para su construcción. Presentar un proyecto, un plan de negocio o una mejora específica en determinado flujo de valor mediante el A3 ahorra el tiempo que generalmente se gasta en interminables reuniones en sala con innumerables diapositivas de PowerPoint, pensamientos y soluciones vagas en relación con los problemas reales y sus causas.

Fig. 02 - Proceso A3 - todo el proyecto de transformación del flujo de valor en una sola hoja.

A partir de los mapeos del flujo de valor – con la visión end-to-end – sumados a la aplicación del pensamiento A3, los CSC podrán seguir evolucionando y buscando beneficios en sus procesos después de la fase de madurez de su implementación.

Al utilizar estas herramientas en conjunto, podrán comprender con mayor profundidad la situación actual antes de lanzarse a elaborar planes o a realizar automatizaciones que no abordan las verdaderas causas de sus problemas.

4. Uso del “Proceso A3” para liderar e involucrar a las personas

Los clientes de los CSC (y de las organizaciones en general) siempre ven la empresa de forma “horizontal”. Por eso, es importante que todos, en todos los niveles, vean y busquen soluciones en el end-to-end de cada proceso en cada servicio (por ejemplo, en procesos del tipo “req to pay” u “order to cash”).

La verticalización y la administración en silos favorecen solo a personas y departamentos, haciéndolos muchas veces más importantes que el propio cliente.

Al utilizar el pensamiento A3, organizando las cuestiones elementales guiadas por el propósito del modelo lean en el CSC, incluso antes de solucionar los problemas, queremos que las personas conozcan mejor el trabajo que realizan, que los líderes desarrollen habilidades de liderazgo y de mentoría y que puedan asimilar de forma práctica las herramientas de análisis y solución de problemas, para que así encuentren las respuestas a las relaciones de causa y efecto – y que estén comprometidos con las mejoras.

El proceso A3 y su forma de pensar sobre una determinada situación se traducen en un excelente entrenamiento práctico para el desarrollo profesional y el compromiso de todos con las mejoras del CSC. Con el A3, queremos formar solucionadores de problemas y realizar mejoras de proceso sin depender de expertos para ello.

Las empresas con un modelo tradicional de gestión creen que las personas se desarrollan y aprenden participando en capacitaciones o eventos externos con una alta carga teórica. O bien que las mejoras deben limitarse a las conducidas por las áreas de procesos, especialistas o consultorías externas.

El desarrollo de personas con el pensamiento lean en los CSC debe hacerse mediante experimentos prácticos, con problemas reales, entendidos y tratados por todos en todos los niveles. Cada líder, en cada nivel, debe responsabilizarse de desarrollar e involucrar a su gente para la evolución de lean en el CSC. Nadie podrá hacerlo por él. Sin un liderazgo que orqueste la transformación, a largo plazo los cambios y los beneficios no perdurarán.

El líder debe usar el proceso A3 (fig. 03). Necesita estar en el gemba (el lugar donde suceden las cosas) y saber hacer preguntas exploratorias a sus equipos en la búsqueda de la causa de los problemas reales. Debe escuchar a sus colaboradores y alentarlos, a través de cada A3, en la búsqueda de la mejora continua del proceso mediante el compromiso de todos.

Fig. 03 - El proceso A3 debe utilizarse para liderar, involucrar y desarrollar a las personas

5. Cómo sostener los beneficios

Ver los flujos horizontales en los CSC mediante buenos mapeos del flujo de valor y utilizar el pensamiento A3 para introducir nuevos comportamientos y ampliar el análisis de los problemas, causas y soluciones son prácticas valiosas que permiten involucrar a todos en las mejoras.

Para mantener “vivos” los beneficios logrados y seguir mejorando continuamente, haga visibles para todos los problemas, las acciones y los indicadores mediante la “gestión visual”. Esto permite que todos sepan cómo van las cosas, compartiendo la información que está en las computadoras. Así, podrá romper la cuestionable monotonía de las oficinas, dejando claro cómo están los “entregables”, sin necesidad de emitir informes, hacer reuniones en sala ni hablar con nadie, sino solo “mirando”.

Además, la gestión visual apoya el concepto de genchi gembutsu, que significa “vaya directamente al lugar a verlo todo con sus propios ojos”, haciendo posible que las “caminatas por el gemba” (el lugar donde suceden las cosas) sean eficaces (fig. 04).

Fig. 04 - en el lugar donde suceden las cosas (gemba), la gestión visual debe exponer los problemas para la mejora

Mantener activas estas poderosas herramientas y dar visibilidad a los nuevos problemas mediante la gestión visual constituyen, juntos, los primeros pasos para sostener los beneficios y seguir evolucionando.

Al poner en práctica estos pasos y conceptos básicos aquí descritos, los resultados demostrarán sin duda, una vez más, que el enfoque del pensamiento lean es el mejor camino para optimizar los CSC.

Los CSC pioneros en la aplicación del pensamiento lean ya han disfrutado de estas ventajas; ahora sirven de incentivo (como Toyota incentivó a otras ensambladoras hace algunas décadas) a quienes aún no han dado el primer paso.

En fin, también es muy importante tener presente que siempre es necesario adoptar un cambio orientado a un contexto más amplio: una transformación de mentalidad.

La mejora debe ser continua, y el trabajo nunca termina.