Cuando su gemba es una obra de construcción

Para muchos, la industria de la construcción es el mayor ejemplo de un entorno tradicional lleno de malos hábitos laborales. La seguridad muchas veces es pésima, dicen, la calidad se considera opcional y los retrasos son la norma – sin mencionar el aumento constante de los costos. Aunque mucho de esto sea cierto, como pensador lean, no pude evitar ver aquí una gran oportunidad: ¿qué mejor entorno para empezar a aplicar los principios lean que uno que tiene tan mala reputación en cuanto al desperdicio? 

He dirigido PO Construction, el negocio familiar que mi abuelo comenzó después de la Segunda Guerra Mundial, durante los últimos siete años y creo que no existe una hoja de ruta para un recorrido lean, solo una meta clara y algunos requisitos previos básicos. O al menos ese es el enfoque que hemos utilizado.

La meta que nos fijamos no podría ser más clara: satisfacer siempre al cliente, aumentando el valor y reduciendo el lead time al eliminar el desperdicio. Al hacerlo, nos comprometimos a aprender de nuestros errores, desarrollar las habilidades de las personas y mejorar nuestros productos o crear otros nuevos. Todo esto debía hacerse mediante la mejora continua y el respeto por los involucrados. En cuanto a los requisitos previos, aprendimos que son la seguridad, el orden y la estabilidad básica. 

LA SEGURIDAD ANTE TODO 

Si su fábrica u oficina está siendo renovada y usted cree que eso justifica su mal historial en seguridad o 5S, se sentirá como en casa en una obra. Imagine una obra común, y el orden y la limpieza difícilmente serán las dos primeras cosas que le vengan a la mente. Aun así, son requisitos previos para el éxito lean. Es esencial comenzar su recorrido lean ordenando y haciendo seguro el gemba – ser capaces de ver el trabajo y concentrarnos en los problemas cuando y donde ocurren sin tener que preocuparnos por nuestra vida y seguridad es crítico.

En PO Construction, descubrimos que el enfoque 5S necesitaba ser ligeramente revisado y expresado con nuestras propias palabras (solo las dos primeras S, mientras que las tres últimas siguen la tradición lean):

1. Separe y deseche: separamos nuestros materiales y equipos y conservamos lo que necesitamos, devolvemos al depósito lo que no necesitamos ahora pero podemos reutilizar, y desechamos lo que ya no es utilizable o necesario.
2. Ordene: “un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. 
3. Limpie o pula. 
4. Estandarice. 
5. Sostenga. 

La seguridad es una prioridad, y nadie puede discutirlo: al adoptar nuestra propia versión de las 5S y aplicarla en el gemba, comenzamos lentamente a reducir la tasa de accidentes (un 20% por año) – un problema bien conocido de la industria de la construcción.

APRENDER A VER PROBLEMAS; VER PROBLEMAS PARA APRENDER 

Nuestro siguiente paso fue listar los problemas que encontrábamos en la obra. En nuestro negocio, es difícil ver los problemas a medida que ocurren – muchas veces, un gremio llegaba, pero no podía hacer su parte del trabajo debido a un problema dejado por el gremio anterior. Como resultado, siempre es culpa del pintor si el proyecto está atrasado, simplemente porque él es quien tiene que tratar con el cliente al final del proceso.

Ante este problema, nos dimos cuenta de que teníamos que aprender a ver. Comenzamos a anotar los problemas que encontrábamos y hallamos una forma de explicarlos con claridad (dibujar el problema parecía funcionarnos bien). Una vez que el problema está claro para todos, la solución normalmente se vuelve obvia (la contramedida, no la corrección) – al fin y al cabo, la construcción no es nada del otro mundo.

A medida que veíamos más problemas, nos volvimos expertos en encontrar desperdicios y proponer contramedidas. Como CEO, mi contribución a esta actividad es crítica: yo visitaba regularmente todas las obras y revisaba con ellos cómo resolvían sus problemas. Intentaba identificar patrones y determinar en qué casos necesitaban la ayuda de la casa matriz. Cuando las personas encontraban una forma inteligente y creativa de lidiar con un problema, yo difundía la noticia.

La verdad es que de nuestros problemas surgían nuevas ideas de mejora. Eran nuestros kaizens (mejoras). Otra parte importante de mi trabajo es apoyar a los equipos en la prueba de nuevas soluciones, lo que muchas veces es difícil para nosotros, porque la tarea que había generado el problema normalmente ya ha terminado cuando probamos nuestra nueva idea. Entonces normalmente la pruebo en otra obra. Esto puede ser frustrante para los equipos, pero ya hemos podido transferir nuestras ideas de una obra a otra algunas veces.

ACELERANDO LOS PROYECTOS

Otro problema común (no solo en la construcción) es el popular “lo que no se pueda hacer hoy todavía se podrá hacer mañana”. Si una parte del trabajo es muy difícil, la tendencia es dejarla y volver después. Oiga, nunca se sabe… a veces los problemas simplemente desaparecen de la noche a la mañana, ¿verdad?

Hay muchos ejemplos de esto, pero mi favorito es quizás el de un albañil que ya había hecho todas las paredes de dos pisos de uno de nuestros proyectos, pero solo hasta una altura de un metro y medio porque no tenía el andamio para subir más. Eso significa que el pintor no puede empezar por ningún lugar, ya que ninguna área fue, de hecho, terminada.

Es común que los gremios ocupen mucho más espacio del que necesitan, porque lo ven como una forma de asegurarse de no ser interrumpidos. Si, por cualquier razón, no pueden trabajar en una habitación o piso, todavía tienen muchos otros espacios en los que enfocarse. Lamentablemente, expansiones así normalmente significan plazos más largos.

 

VOLVIENDO A LO BÁSICO

Cuando usted pregunta cuánto tiempo llevará una tarea, normalmente recibe una respuesta rápida: seis semanas, por ejemplo. Eso es lo que le llevará a un contratista completar cierto trabajo (el tiempo normalmente incluye un poco de buffer por seguridad). Pregunte por el ritmo y recibirá como respuesta: ocho semanas divididas por el número de unidades (habitaciones, apartamentos, pisos…), más un poco de buffer que resulta del cálculo. Pero, a veces, con lean, es importante volver a los principios básicos. Las preguntas lean que aprendí a hacer son: “¿cuál es su takt time (ritmo de producción)?” o “si completamos esta tarea habitación por habitación, ¿cuánto tiempo se necesita entre el mismo paso de la tarea en dos habitaciones?”. Imagine un proyecto con trabajadores caminando uno detrás del otro por las habitaciones de un edificio. Es obvio que reducir el tiempo necesario para completar sus tareas puede lograrse de dos formas: haciendo que cada trabajador camine más rápido o haciendo que cada trabajador camine más cerca del otro.

De estos dos enfoques, el último es más fácil. Antes de pensar en trabajar más rápido, debemos enfocarnos en desperdiciar menos tiempo entre las tareas de dos gremios.

ACELERANDO EL FLUJO 

Para acelerar el flujo, necesitamos trabajar de forma just-in-time y producir solo lo necesario en cada servicio. La primera consecuencia de este cambio es dejar de trabajar en cuanto se termina una tarea (para eliminar la sobreproducción en el trabajo de un gremio y los retrasos en el trabajo de otro) – no hace falta decir que esto parece muy contraintuitivo. ¡Claro que cuanto más haga en un día, mejor! Sin embargo, un proyecto no necesita más trabajo ejecutado en un día, sino tareas terminadas para que el siguiente gremio pueda empezar.

Siempre queremos que nuestros contratistas también ganen dinero (ganar-ganar). Para garantizar que eso suceda, terminamos completamente las tareas, apartamento tras apartamento, y usamos el tiempo extra para prepararnos para el día siguiente.

Este es un gran cambio cultural: hoy en día, sabemos que hay más valor en un apartamento terminado que en uno en el que estemos trabajando por trabajar.

Lo que noté fue que, cuando esto se entiende, el flujo tiende automáticamente a acelerarse, a medida que cada gremio percibe que tener más tiempo para prepararse para el día siguiente crea mejores condiciones de trabajo, lo que, a su vez, reduce los riesgos y limita la necesidad de tiempo de buffer (colchón). En este nuevo sistema, los gremios pueden venir uno tras otro y trabajar más cerca que antes, y los problemas se eliminan gradualmente.

Al trabajar apartamento por apartamento, el contenido del trabajo (el tiempo que necesita un gremio para completar una tarea) varía según el tamaño del apartamento. Si queremos que un contratista trabaje en un apartamento a la vez, necesitamos proponer una forma de usar eficazmente el tiempo extra que tenemos cuando el contenido del trabajo es bajo y de evitar horas extra cuando, a la inversa, el contenido del trabajo es alto. La idea es separar el trabajo que agrega valor del trabajo de preparación y de las actividades que vienen al final (como la limpieza). Según la situación, podemos usar el tiempo extra para prepararnos para el día siguiente o dejar la limpieza para el día siguiente para evitar costos adicionales.

MÁS OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE 

Para garantizar que el cronograma de trabajo de hoy se complete realmente hoy, necesitamos reducir los incidentes y los problemas en las obras. Depende de la gerencia presentarse y apoyar al trabajador cuando ocurre un problema. Todos los problemas deben resolverse, y necesitamos asegurarnos de que no vuelvan a ocurrir.

A los trabajadores normalmente les cuesta enfocarse en un problema, porque tienen mucho que hacer durante el día y, con el paso del tiempo, encontrarán formas de simplificar el trabajo a su alrededor. Se sienten indefensos ante un problema, pero la verdad es que saben lo que hay que hacer – ¡son ellos quienes hacen el trabajo todos los días! Por otro lado, la gerencia tiene la responsabilidad de fomentar la resolución de problemas, pero no conoce el problema tan bien como los trabajadores.

Por eso es necesario que la gerencia y los trabajadores unan fuerzas y trabajen juntos en la resolución de problemas. Al hacerlo, también aprendemos más sobre la forma en que debe hacerse cada tarea y mejoramos al elaborar el cronograma del trabajo. A veces, surge un patrón a partir de una serie de problemas que observamos. Cada trabajador habrá visto una parte de una situación mayor, pero no comprenderá el contexto global. La gerencia (incluso la alta gerencia), en cambio, tiene la visión del contexto global y es capaz de usar los problemas para identificar tendencias. Muchas veces, “conectar los puntos” nos muestra que lo que hemos hecho hasta ahora está mal o no es productivo. Algunos de los mayores momentos de descubrimiento ocurren en estas situaciones.

 

MEJORAS EN EL PRODUCTO

Por último, al buscar mejores productos y procesos que reduzcan nuestra huella de carbono, al resolver problemas y hacer kaizen, generamos conocimiento que alimenta directamente nuestra próxima generación de productos. Si su industria se parece a la construcción (un entorno basado en proyectos con un ciclo de vida corto del proceso), usted podrá incorporar sus prácticas mejoradas a su trabajo en pocos meses.

Algunos cambios son grandes, y otros, más incrementales. En PO Construction, por ejemplo, después de un proyecto difícil en el que usamos por primera vez un tipo específico de barrera térmica, imaginamos y desarrollamos nuestra propia barrera térmica ideal. Desde entonces, hemos mejorado gradualmente nuestra barrera y la forma en que la utilizamos. Hoy el nuevo producto se usa comúnmente en la mayoría de los edificios que construimos. De hecho, ya comenzamos a diseñar nuestros edificios con base en nuestro uso de esta tecnología, lo que ha tenido efectos drásticos en el desempeño energético.

Mi plan es seguir mejorando el trabajo en nuestras obras con base en nuestra estrategia y difundir la “nueva forma de hacer las cosas” por toda PO Construction para que se convierta en una base para los nuevos proyectos.

Para resumir y extraer algunas lecciones que otros en la industria de la construcción puedan encontrar útiles, esto es lo que implica nuestro enfoque en cada nuevo proyecto:

1. Trabaje con seguridad – limpie la obra y haga de la seguridad de todos una prioridad para que pueda mirar el trabajo e identificar el desperdicio.
2. Bien a la primera – aprenda a ver los defectos en lugar de pasarlos al siguiente y deténgase ante la primera señal de desviación. También debe trabajar para transformar la mentalidad de su empresa y empezar a recibir los problemas con los brazos abiertos (pregunte “¿por qué ocurrió un problema?” en lugar de “¿quién tiene la culpa de esto?”), desarrollando las habilidades de resolución de problemas de su personal.
3. “Terminado y despachado” – valore el trabajo terminado más que el trabajo en proceso. Aumente la estabilidad de sus procesos y reduzca el “tamaño de los lotes”.
4. Acelere el flujo de los gremios – no se agrega valor a menos que el trabajador “toque” el edificio (pintura, perforación, reparación, etc.), y las habitaciones vacías no son más que desperdicio en forma de espera. Usted debe esforzarse por acelerar el flujo teniendo a una persona trabajando en cada habitación.

5. Reduzca la huella de carbono – libere la creatividad de su personal a través de la resolución de problemas y piense siempre en nuevas ideas para mejorar el desempeño ambiental de un edificio. La industria de la construcción contribuye en gran medida al calentamiento global debido a la enorme cantidad de emisiones de CO2.