¡Muéstreme el dinero!

“Muéstrame el dinero” es más una pregunta que cualquier otra cosa y, cuando se trata de lean, es una pregunta razonable.

El modelo de gestión lean es bastante directo:

1) Alinee cada trabajo de acuerdo con el valor para el cliente (técnicas de just-in-time).

2) Garantice que todo colaborador sepa si está haciendo o no un buen trabajo (técnicas jidoka).

3) Involucre a todo colaborador en su propio desarrollo dándole espacio para pensar mediante la capacitación básica en habilidades (técnicas de trabajo estandarizado) y animándolo a participar en esfuerzos de mejora en equipo o individuales (técnicas kaizen).

El lean, de manera simplificada, es esto: la satisfacción del cliente deriva de la satisfacción del colaborador o, para ser más específico, satisfacer a los clientes (en sus variadas preferencias) requiere la realización personal en el trabajo y el aprendizaje continuo. Actualmente, pocas personas discutirían esto, aunque tropiecen con los extraños términos japoneses del “cómo”.

Aun así, “¡muéstrame el dinero!”, ¿verdad? Echemos un vistazo al modelo alternativo al lean. Normalmente es más o menos así. Un líder fuerte toma decisiones valientes en términos de inversiones de alto retorno, selecciona a personas de confianza para implementar su estrategia y garantiza que los sistemas necesarios estén en orden para dar resultados. ¡Basta de eso de “desarrollar personas y rezar”! Un liderazgo bueno y directo es muy simple de entender. Y, si cada parte de la compañía es rentable – y esa utilidad se apalanca con proyectos específicos de retorno de la inversión –, la utilidad, matemáticamente, crecerá.

En el movimiento lean, nos decimos a nosotros mismos que este estilo tradicional de gestión es semejante a jugar a la ruleta en el casino: las probabilidades favorecen a la banca. En primer lugar, las grandes apuestas normalmente llevan a grandes pérdidas. En segundo lugar, tratar a las personas como engranajes de una máquina lleva al desafecto y a la falta de compromiso, lo que termina afectando a los clientes que buscan algo mejor, y los ingresos disminuyen. A menos que usted sea extremadamente afortunado, este “CEO al estilo del mago de Oz” (el gran tomador de decisiones que dirige una máquina bien afinada (¿lean?)) normalmente lleva a resultados decepcionantes. ¡A veces, desastrosos! Nuevamente, muchas personas pueden decir que están de acuerdo con esto, principalmente después de la caída del banco Lehman Brothers. Pero, aun así, muéstrame el dinero... No podemos escapar de la cuestión del dinero, ni debemos hacerlo.

¿Cómo, entonces, ganar dinero con este enfoque de “para desarrollar productos, primero hay que desarrollar personas” aplicado al negocio y a la gestión? Esta es la respuesta:

L/C = L/R x R/C

La rentabilidad es, de una forma u otra, la utilidad sobre el capital: cuánto recibe usted sobre cuánto invirtió. L/C puede describirse como la utilidad sobre los ingresos (margen bruto de utilidad) multiplicada por los ingresos sobre el capital (cuántos ingresos por ventas logra generar con el dinero que invirtió). Sin sorpresas.

Sin embargo, en la vida real, la utilidad es, en realidad, P – “?” (déficit de utilidad), los ingresos son R – “?” (déficit de ventas), y el capital es, en realidad, C + “?” (más capital del esperado para gestionar el negocio). La rentabilidad, en la vida real, consiste esencialmente en reducir el componente “?” – en términos lean, eliminar el desperdicio. ¿Qué sabemos sobre estos “?”?

Calidad percibida ?Ingresos ?

Eliminación del desperdicio ?Utilidad ?

Flexibilidad?Capital ?

La calidad percibida, la eliminación del desperdicio y el uso flexible de equipos y procesos no pueden forzarse – estas cosas no pueden prescribirse. Solo pueden obtenerse mediante el compromiso, la atención y la iniciativa total de los colaboradores. El liderazgo y la gestión lean significan el desarrollo continuo del conocimiento profundo de las personas sobre sus propios trabajos y el estímulo para que las personas trabajen juntas.

La gestión lean es incómoda porque los gerentes deben cambiar una acción directa (el gerente le dice al colaborador qué hacer) por una indirecta (el gerente entrena al colaborador, estimulando su propio desarrollo y escuchando sus sugerencias).

Este cambio es profundamente incómodo, ya que es mucho más fácil resolver los problemas uno mismo y simplemente decirles a los demás qué hacer que hacer que primero consideren sus acciones, identificar áreas a desarrollar y apoyar a las personas en su ciclo de aprendizaje interés – incomodidad – satisfacción.

Si no mejoramos en ser explícitos al mostrar dónde están las ganancias de la práctica y del pensamiento lean, ¿por qué deberían escucharnos los gerentes? Tendrían que cambiar un problema claro y ya conocido por uno incómodo y desordenado. A menos que vean un camino que lleve al éxito financiero, es improbable que apuesten.

Como entusiastas del lean, ¿qué tan buenos somos para mostrar el dinero?