Demasiados Problemas

Las automotrices de EE. UU. utilizaban una práctica contable común para justificar el aumento de inventarios, pero sus efectos negativos dejan lecciones para todos los fabricantes.

No es ningún secreto que, en los años previos a la Gran Recesión, las Tres Grandes automotrices producían vehículos muy por encima de la demanda del mercado, lo que generó enormes inventarios en los concesionarios de todo el país. Ahora, algunos investigadores dicen saber por qué las automotrices actuaban de esa manera y advierten a otros fabricantes que eviten caer en la misma tentación.

Al combinar la sobreproducción con el costeo por absorción, los gerentes de GM, Ford y Chrysler lograban aumentar las ganancias y alcanzar metas a corto plazo, según profesores de la Michigan State University y de la Maastritch University, en los Países Bajos. (Su estudio sobre el tema fue reconocido en enero por su contribución a la contabilidad de gestión por el American Institute of Certified Public Accountants y otros grupos). En definitiva, la práctica perjudica a las automotrices, en parte porque el aumento de la publicidad y de los inventarios eleva los costos y posiblemente provoca un deterioro de la imagen de marca, dicen los investigadores.

De 2005 a 2006, mucho antes de que GM y Chrysler se declararan en quiebra y solicitaran ayuda federal, las automotrices tenían exceso de capacidad. En aquella época, como ahora, tenían enormes costos fijos, desde las plantas y la maquinaria hasta los empleados, cuyos contratos los protegían de despidos cuando la demanda era baja, dice Karen Sedatole, profesora asociada de contabilidad de la Universidad Estatal de Michigan y coautora del estudio.

Para “absorber” esos costos masivos, las automotrices producían más autos mientras usaban el costeo por absorción, un sistema ampliamente utilizado que calcula el costo de fabricación de un producto dividiendo los costos totales de fabricación, fijos y variables, por el número de productos fabricados. Cuantos más vehículos fabricaban, menor era el costo por vehículo y mayores eran las ganancias. Como resultado, las automotrices trasladaban costos del estado de resultados al balance general en forma de inventario.

Según la Norma de Contabilidad Financiera N.º 151, las empresas pueden usar el costeo por absorción para la “capacidad normal”, pero deben tratar el exceso de capacidad “anormal” como un costo del periodo, de acuerdo con Sedatole. Sin embargo, la norma no define con claridad qué es normal, lo que deja margen para que las empresas sobreproduzcan con el fin de reducir el costo por unidad. Las empresas que hacen esto “están, de cierta forma, gestionando las ganancias al alza y asignando los costos al balance general como inventario para que no perjudiquen el estado de resultados”, dijo ella.

El desgaste de la imagen de marca

Pero los líderes empresariales deberían pensarlo dos veces antes de adoptar esta táctica, advierte Sedatole. Aunque puedan hacer que sus empresas parezcan más rentables a corto plazo ocultando el costo del exceso de capacidad en el balance general, mantener tanto inventario excedente puede tener un precio alto.

“Cuando [los concesionarios] no logran vender los autos, se quedan sentados sobre el inventario”, dice Sedatole. “Tendrían que entrar y cambiar los neumáticos, y eso tenía costos asociados”. Las empresas también tenían que pagar la publicidad de sus autos, generalmente con descuentos en los precios. Y al hacer sus autos más baratos y más fácilmente disponibles, pueden haber alejado a clientes potenciales, añade.

“Si usted ve en un anuncio de televisión un auto de $12.000 ofrecido por $6.000 en un concesionario local, eso afecta la imagen de ese vehículo”, dijo Sedatole. Este efecto sobre la imagen de marca es difícil de cuantificar, pero los investigadores correlacionaron un 1% de descuento con un 2% de caída del atractivo en el Índice de Desempeño, Ejecución y Diseño Automotriz de J.D. Power and Associates.

Algunos podrían argumentar que esta es una buena estrategia para una empresa que ya está obligada a pagar salarios: fabricar productos más allá de su capacidad. “Un economista diría que, mientras pueda vender el auto por más de su costo variable, es mejor venderlo”, dijo Sedatole. Pero, añade, “esa es una forma de pensar a muy, muy corto plazo”, porque descuida los costos que conlleva tener mucho inventario excedente.

Lecciones aprendidas

Usar el costeo por absorción para monitorear la eficiencia puede llevar a las empresas a tomar malas decisiones de producción, dijo Ranjani Krishnan, profesor de contabilidad de la Universidad Estatal de Michigan y coautor del estudio (junto con Alexander Brüggen, profesor asociado de la Maastricht University). Una empresa que hace esto podría parecer cada vez menos eficiente cuando la demanda disminuye. Si una planta produce este año menos autos que el año pasado, por ejemplo, su costo por auto parecerá mayor, y esa empresa podría entonces pasar a producir por encima de lo necesario para presentarse de forma más favorable ante inversionistas, clientes y analistas.

En cambio, sugiere Krishnan, las empresas deberían reportar el costo del exceso de capacidad como un gasto en su estado de resultados interno, una práctica que puede ayudarles a obtener nuevas perspectivas.

Otra manera de evitar la sobreproducción es cambiar la forma en que se remunera a los ejecutivos. Como en muchas empresas, las automotrices presionan a sus gerentes para que entreguen resultados a corto plazo, estructurando los incentivos de compensación en torno a indicadores como las horas de trabajo por vehículo, que el Harbour Report utiliza para comparar la productividad de las automotrices. Con horas de trabajo fijas, la única forma de parecer más eficiente según esa medida es producir más autos.

“Gran parte de este comportamiento fue impulsado por la codicia”, dice Krishnan. “Si usted observa el tipo de incentivos gerenciales que tenían las automotrices durante el periodo de nuestro estudio, las deliberaciones del comité ejecutivo, todo tenía que ver con alcanzar cifras o previsiones a corto plazo para satisfacer a los analistas y así poder cobrar sus bonos”.

En cambio, las empresas “tienen que mirar el desempeño desde una perspectiva más holística, y no solo mirar las cifras financieras, como el margen neto, la ganancia o el retorno sobre la inversión, sino también aspectos como la satisfacción del cliente o la imagen de marca, cosas que pueden ser un poco más difíciles de medir porque no son cuantificables”.

De hecho, las empresas no deberían utilizar métodos de información financiera para tomar decisiones internas, dice Krishnan. “El objetivo de la contabilidad financiera es proporcionar información a los inversionistas, que son externos a la empresa”, dice. “Pero eso no es adecuado desde la perspectiva de la toma de decisiones internas. La contabilidad de gestión necesita enfocarse en las mejores formas de proporcionar información que conduzca a decisiones económicas estratégicas”.

Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.