“Invierta la pirámide” en la gestión
Hasta hace poco, era casi un consenso en la gestión tradicional la idea de que los directores, presidentes, vicepresidentes e incluso los gerentes eran las personas que mejor comprendían la empresa, sus sectores y departamentos.
Esta mentalidad sostenía que, si el individuo ocupaba una posición de liderazgo o relevancia, era porque, naturalmente – e incluso automáticamente –, poseía un conocimiento mayor y mejor que los demás.
En este contexto, los organigramas empresariales adoptaban una forma “piramidal”, una representación gráfica que también simbolizaba esa jerarquía del saber, además, por supuesto, de comunicar las relaciones formales de poder y de autoridad.
La estructura piramidal en las empresas tiene raíces históricas y está relacionada con el desarrollo de las organizaciones a lo largo del tiempo, influenciada por prácticas militares, administrativas e industriales.
Sigue siendo un diseño organizacional bastante común, aunque hoy existen modelos más horizontales y ágiles, como las “estructuras matriciales” y las “organizaciones en red”, que buscan aumentar la flexibilidad y la innovación.
Sin embargo, definir e implementar nuevas estructuras no garantiza cambios efectivos en las prácticas gerenciales del día a día, arraigadas en la cultura de la organización. Es necesario ir más allá, buscando “invertir la pirámide”, poniéndola de cabeza.
Un ejemplo claro de este cambio lo dio recientemente Belmiro Gomes, CEO de Assaí Atacadista, uno de los mayores empleadores del país, con 84 mil empleados, distribuidos en 294 tiendas y 25 estados. En una entrevista en el pódcast “CBN Professional”, una alianza entre el periódico “Valor Econômico” y la radio CBN, afirmó: "Quien ejerce la función sabe más que el liderazgo".
Esta afirmación refleja la idea central del sistema lean de gestión y representa una de las bases de la “manera Toyota”. Se trata de un concepto simple, pero, por la fuerza de la cultura empresarial más tradicional, difícil de poner en práctica. No obstante, si reflexionamos profundamente, es el enfoque más lógico.
Las personas que están en el día a día de la operación, desempeñando sus funciones a lo largo de años, muchas veces de décadas – como los operarios de fábrica, los vendedores de campo y los profesionales de oficina –, están naturalmente más cerca de las actividades y de los negocios de la empresa. Poseen un conocimiento práctico insuperable sobre las dificultades y facilidades del trabajo, sobre lo que funciona y lo que no funciona.
Muchas de estas personas están también más cerca de quienes realmente importan: los clientes. Por medio de innumerables interacciones, saben lo que los clientes desean, lo que agrega valor y lo que no es relevante.
Esta cercanía hace que los profesionales de primera línea estén mucho mejor informados que, por ejemplo, la propia dirección de la empresa, que, por razones obvias, no puede estar presente en todos los momentos y lugares donde el trabajo sucede.
Este cambio de mentalidad es crucial para que seamos capaces de tomar mejores decisiones, resolver problemas de manera más efectiva, mejorar la experiencia de nuestros clientes y aumentar la seguridad psicológica en el ambiente de trabajo.
Bajo estas premisas, puede afirmarse que el papel del liderazgo necesita ser redefinido en esencia: de poseedores del mando a facilitadores de la sabiduría colectiva. Líderes que se convierten en oyentes atentos y catalizadores del conocimiento práctico de los empleados, alentando la innovación y la respuesta ágil a las demandas del mercado.
Son los arquitectos de una cultura en la que el valor se reconoce en todos los niveles de la organización, invirtiendo la pirámide tradicional para colocar la experiencia directa y las necesidades del cliente en el centro de todas las decisiones estratégicas.
Pero ¿cómo poner esto en práctica? Acercándose lo más posible a las personas que “hacen que el trabajo suceda” para, en primer lugar, escucharlas sobre los problemas que identifican y las soluciones que proponen. Luego, apoyando la implementación de esas soluciones, siempre que, obviamente, tengan sentido.
Esta es, en esencia, la base de un "nuevo liderazgo" que, cada día, se muestra más productivo y prometedor en las organizaciones. Por lo tanto, no pierda tiempo. Si usted ocupa una posición de liderazgo, reflexione sobre cómo opera la "pirámide" en su organización. Y, si es el caso, inicie el proceso de "inversión".
