Lean en un mundo caótico

Durante décadas, lean ha sido una poderosa fuerza de transformación — ayudando a las organizaciones a construir estabilidad, reducir desperdicios y crear valor por medio de la mejora continua. Pero hoy nos encontramos en un mundo en rápida transformación, donde la estabilidad ya no es la norma. Por eso, dejo aquí una pregunta que quiero explorar: ¿cómo podemos nosotros, practicantes de lean, adaptar el pensamiento lean a una era de disrupción e incertidumbre?

He pasado gran parte de mi carrera estudiando lean y compartiendo ese conocimiento con el mundo, siempre convencido de que las organizaciones pueden diseñarse para tener un mejor desempeño, eliminar desperdicios y mejorar continuamente. Sin embargo, lo que he percibido es que el mundo en el que se desarrollaron estos principios era relativamente estable. Sí, siempre existió la competencia y la necesidad de mejorar, pero el supuesto básico era que el entorno externo no cambiaría de forma tan drástica o frecuente como para transformar industrias enteras de la noche a la mañana.

Ese supuesto ya no se sostiene. Hoy, las empresas enfrentan inestabilidades geopolíticas, cambios económicos, tecnologías que evolucionan rápidamente — especialmente la inteligencia artificial (IA) — y nuevas expectativas sociales en relación con el trabajo y el empleo. Como practicantes de lean, necesitamos cambiar nuestra mentalidad: de optimizar en condiciones estables a adaptarnos y sobrevivir en un mundo volátil.

El cambio está ocurriendo más rápido que nunca

Mientras preparaba esta conferencia, presencié cambios dramáticos. Una de las empresas que más admiro — y que incorporó profundamente lean en sus operaciones — tuvo recientemente una discusión bastante preocupante. Ante la posible introducción de nuevos aranceles, esta empresa se vio obligada a estructurar grandes operaciones de manufactura en Estados Unidos mucho más rápido de lo que jamás había planeado.

Y este no es un caso aislado. En diversos sectores, las empresas están lidiando con cambios geopolíticos, restricciones comerciales, escasez de mano de obra y nuevas presiones regulatorias. Añada a esto el cambio en la propia naturaleza del trabajo — con empleadores y empleados abandonando cualquier sentido de obligación mutua — y el desafío se vuelve aún mayor.

La tecnología está acelerando todo esto. La inteligencia artificial (IA), en particular, representa una paradoja para los pensadores lean. Por un lado, la automatización y la toma de decisiones orientada por IA pueden eliminar ineficiencias enormes. Por otro, gran parte de esta tecnología parece diseñada para eliminar personas y no para capacitarlas. Durante décadas, nosotros, en la comunidad lean, insistimos en que lean no se trata de despedir trabajadores, sino de crear más valor con las mismas personas. Ahora, sin embargo, nos encontramos con un escenario en el que fuerzas laborales enteras pueden ser sustituidas por tecnologías que no se están desarrollando por necesidad, sino simplemente porque es posible hacerlo.

Al mismo tiempo, el cambio climático está trayendo un nivel de imprevisibilidad que nunca habíamos visto. Las empresas ya no solo planifican para las fluctuaciones normales del mercado; ahora necesitan prepararse para interrupciones en las cadenas de suministro causadas por incendios forestales, huracanes, sequías y otros eventos climáticos extremos.

Ante todo esto, la reacción natural sería decir: Tal vez el propio lean necesite repensarse. Pero aquí está la buena noticia: no necesitamos reevaluar nuestros principios y métodos fundamentales. Lo que necesitamos es una nueva orientación — una nueva forma de aplicar lean para ayudar a las organizaciones a navegar en el caos, manteniendo la estabilidad necesaria para el éxito a largo plazo.

Por qué Toyota sigue ganando

Quiero destacar un ejemplo de cómo la mentalidad lean puede ayudar a las empresas a navegar en tiempos de incertidumbre, en lugar de ser aplastadas por ella.

Hace algunos años, toda la industria automotriz se aferró a la idea de que los vehículos eléctricos a batería (BEV) serían el único futuro del transporte. CEO, responsables de políticas públicas y analistas declararon que, para 2035, solo veríamos BEV en las calles. Grandes fabricantes se lanzaron a ese mercado, ansiosos por demostrar que estaban “100% comprometidos” con la electrificación.

Excepto Toyota.

Toyota siguió un camino diferente. En lugar de apostarlo todo a una única tecnología, adoptó un portafolio de soluciones: perfeccionó los vehículos híbridos e invirtió en híbridos plug-in, celdas de combustible de hidrógeno, motores de combustión interna impulsados por hidrógeno y también en BEV.

En su momento, la empresa fue ridiculizada por ello. Muchos la acusaron de estar desactualizada, de resistirse a los cambios. Pero Toyota no se estaba resistiendo al cambio; estaba gestionando la incertidumbre. Sabía que los mercados, las tecnologías y la infraestructura evolucionarían de formas imprevisibles y no quería quedarse sin opciones.

Avanzando hasta hoy, la narrativa ha cambiado. La industria automotriz empieza a darse cuenta de que los BEV no son la solución perfecta para todos los clientes o mercados. El enfoque diversificado de Toyota la dejó en una posición mucho más favorable que la de las empresas que lo apostaron todo a una única tecnología.

Ese es el tipo de pensamiento que las organizaciones lean necesitan adoptar. En lugar de intentar predecir el futuro, debemos prepararnos para múltiples futuros posibles.

Recuperación en lugar de robustez: la necesidad de una adaptación rápida

Durante años, se orientó a las empresas a acumular efectivo y recursos como forma de protegerse contra la incertidumbre. Y, aunque la estabilidad financiera es importante, no es suficiente.

La filosofía de Toyota nunca fue intentar prever todos los posibles escenarios adversos o simplemente resistir las crisis. En su lugar, la empresa se enfoca en recuperarse rápidamente cuando ocurren las disrupciones. Esto significa:

• Desarrollar el capital humano — capacitando a los colaboradores para resolver problemas y tomar decisiones rápidamente.
• Crear cadenas de suministro adaptables, en lugar de depender de sistemas fijos y rígidos.
• Invertir en resiliencia, y no solo prepararse para un conjunto específico de crisis.

Durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, Toyota demostró cómo funciona esta filosofía en la práctica. Mientras otros fabricantes luchaban por lidiar con la escasez en las cadenas de suministro, Toyota contaba con una red de colaboradores adaptables y capacitados para solucionar problemas rápidamente y mantener las operaciones en funcionamiento.

Esta capacidad de recuperación — y no solo de resistencia — es lo que diferencia a una organización verdaderamente resiliente de aquella que solo está preparada para la última crisis, pero no para la próxima.

Escalar lean: la pieza que falta

Los escenarios caóticos muchas veces exigen grandes cambios, transformaciones profundas en nuestras organizaciones. En lo que suelo llamar el ciclo “acertar, escalar y sostener” (nail it, scale it, sail it), el principal desafío para nosotros, pensadores lean, es escalar lean de forma eficaz.

Somos muy buenos acertando — construyendo MVP, diseñando nuevos sistemas, conduciendo proyectos piloto y solucionando problemas iniciales. También sabemos sostener bien — manteniendo lean en organizaciones maduras y estables. Pero, cuando se trata de escalar — tomar un éxito inicial y expandirlo rápidamente por toda la empresa o el sector — enfrentamos dificultades.

He trabajado con startups en las áreas de vehículos autónomos e industrias orientadas por IA que presentaban ideas brillantes, pero no lograban implementarlas a escala por falta de sistemas estructurados de operación y de gestión. Y, sin estos sistemas, las mejores ideas del mundo simplemente no prosperan. Lamentablemente, crear estos sistemas es un desafío bastante complejo — y esta es una brecha del movimiento lean que necesitamos enfrentar con urgencia.

El sueño lean: una plataforma estable para la creación de valor

En 1950, tras una crisis financiera que casi destruyó la empresa, Toyota se vio obligada a dividirse en Toyota Motor Sales y Toyota Motor Company. Esta humillación llevó a una poderosa resolución: “Nunca más.” A partir de entonces, Toyota se dedicó a construir una plataforma estable para la creación de valor, capaz de garantizar el éxito a largo plazo para clientes, colaboradores, proveedores e inversionistas.

El sueño era crear relaciones para toda la vida:

• Clientes para toda la vida, siendo siempre la mejor opción.
• Colaboradores para toda la vida, por medio del desarrollo continuo y de nuevos desafíos.
• Proveedores para toda la vida, promoviendo el crecimiento y la mejora mutuos.
• Inversionistas para toda la vida, entregando valor sostenible y de largo plazo.

A diferencia de las empresas enfocadas en ganancias de corto plazo, Toyota priorizó la resiliencia, asegurándose de poder atravesar turbulencias económicas sin comprometer su base. ¿El resultado? En 74 años, Toyota nunca ha despedido a un empleado permanente por razones financieras — una hazaña que pocas empresas en el mundo logran replicar.

Algunos dicen que este sueño es imposible, pero me niego a creerlo. ¿Por qué no debería toda organización buscar construir una base estable, donde todos los stakeholders salgan ganando?

Esta visión sigue siendo mi estrella guía — y debería ser también la suya.

Reflexiones finales

El mundo todavía necesita el pensamiento lean — aunque todavía no lo perciba.

Nosotros, como practicantes de lean, tenemos la responsabilidad de ayudar a las organizaciones a navegar en la incertidumbre, construir resiliencia y generar valor incluso en tiempos turbulentos.

Nuestro desafío no es repensar lean, sino repensar cómo lo aplicamos en una era en la que la estabilidad ya no está garantizada.

Abracemos el caos — en lugar de temerlo — y sigamos adelante, juntos.

¡Este artículo es un resumen de la presentación de Jim Womack en la Lean Global Connection del año pasado! ¡Volvemos este año con la quinta edición de este, nuestro evento emblemático!