En serio sobre la estrategia

Estábamos presentes en una presentación de estrategia muy clara en una empresa de tercera generación. Había metas estratégicas, objetivos clave, batallas que debían ganarse y planes de acción. Seguía el clásico modelo estratégico basado en el pensamiento de gestión por objetivos de Drucker. Para profundizar nuestra comprensión, discutimos cuáles eran las ganancias esperadas - qué beneficios buscaba la empresa con esas batallas y qué tan probable era alcanzarlos. A medida que avanzaba la discusión, sin embargo, se hizo evidente que los resultados clave que necesitaban estaban en manos de otros actores involucrados.

Imagine una empresa familiar de alimentos. Algunos de los principales impulsores de ventas y ganancias incluyen:

1. El clima (debido a la naturaleza de su producto).
2. El distribuidor.
3. La agencia de marketing que apoya la marca.
4. El fabricante de máquinas que acepta (o no) fabricar máquinas más flexibles y robustas (importantes para que la empresa de alimentos pueda lidiar con una gran variación en la demanda).
5. Las personas necesarias para trabajar en la producción.

Mientras conversábamos, quedó claro que los "OKR", objetivos y resultados clave, dependían de personas y procesos sobre los cuales la empresa no tenía control. Empezamos a discutir cómo el abuelo del propietario actual había iniciado el negocio y los diversos acuerdos que tuvo que hacer para transformar un taller artesanal en una operación industrial - algunos buenos, algunos no tanto, algunos terribles (específicamente, los que hizo con los banqueros). Él nunca habría pensado en la estrategia en términos de metas, objetivos, etcétera. Habría pensado en ella en términos de acuerdos. No es de extrañar que sea exactamente así como piensan los emprendedores que conocemos que iniciaron sus propios negocios. Entonces, ¿por qué estábamos sentados allí escuchando una presentación que se basaba en la premisa de que la empresa podía controlar su propio destino? Para llegar a eso, necesitamos hacer un pequeño desvío por la teoría del aprendizaje, así que, por favor, acompáñenos.

Los modelos mentales son increíblemente resistentes. Son los mapas mentales del mundo que movilizamos para entender las cosas, principalmente cosas invisibles, como el futuro, o intangibles, como las organizaciones y las relaciones. La mayor parte de lo que experimentamos como aprendizaje es el "aprendizaje de ciclo único": vemos la diferencia entre la realidad y nuestra visión esperada de ella e intentamos corregirla. En la práctica, intentamos cambiar la vida real para defender nuestro status quo mental. Fijamos nuestra mente en algunas variables gobernantes relacionadas con lo que creemos que queremos y reaccionamos a los acontecimientos en consecuencia para mantenerlas lo más estables posible.

Sin embargo, el verdadero aprendizaje es el "aprendizaje de doble ciclo". Entra en juego cuando nos damos cuenta de que, para alcanzar el éxito que deseamos de corazón, necesitamos cambiar nuestras variables gobernantes; y es necesario poner nuestro modelo mental de cabeza y comenzar a pensar y actuar de forma diferente. Cuando vemos hacia dónde nos están llevando realmente nuestras acciones en la práctica, en comparación con nuestros objetivos, rara vez nos sentimos impulsados a cambiar nuestros modelos mentales y redefinir las variables gobernantes de nuestras acciones. Esos raros "momentos de insight" son difíciles de encontrar y muchas veces difíciles de gestionar, porque implican cambiar nuestro mapa de una situación y nuestra comprensión del mundo. En Lean, un ejemplo típico es el cambio de la variable gobernante de la producción en masa - maximizar la producción local mediante máquinas más grandes, más rápidas y de un único producto - a la producción lean - maximizar la flexibilidad para mejorar la producción global mediante el pull y el flujo. En lugar de gobernar mediante el aumento de la producción, usted pasa a aumentar la flexibilidad y la calidad.

Volviendo a la presentación que estábamos presenciando, el modelo de metas -> objetivos -> acciones que vimos implica que la empresa está en una posición de dominio - o que busca el dominio para afirmar su poder. Este es el modelo de estrategia estadounidense de Porter enseñado en los cursos de MBA. También implica estabilidad. Pero ¿qué pasa si usted no es dominante y opera en un entorno inestable, como la empresa que visitamos (que depende completamente del acceso a los canales de distribución y del clima para sus ventas)?

En un contexto de bajo dominio y baja estabilidad, podemos cambiar nuestros modelos mentales y ver la estrategia como acuerdos con las partes de las que dependemos completamente. Estos acuerdos pueden mejorar, permanecer estables o empeorar. De hecho, podemos analizar cada acuerdo en los términos lean de Masaaki Imaï:

Al analizar cada acuerdo crítico que sostiene nuestro negocio, podemos pensar en términos de:

• ¿Estamos haciendo el mantenimiento del acuerdo?
• ¿Qué mejoras continuas (kaizen) estamos realizando en el acuerdo?
• ¿Estamos explorando oportunidades de innovación?

Siguiendo esta línea de pensamiento, podemos adoptar la visión de Toyota de mirar una red de valor en lugar de una cadena de suministro. La cadena de suministro es una construcción que implica que todos somos como Apple, es decir, que nuestra organización está en una posición de estabilidad de mercado y dominio completo, en la que todos los demás actores de la cadena de suministro dependen completamente de nosotros. Sin embargo, ese no es el caso de la mayoría de las empresas. Pero si adoptamos una perspectiva de red de valor y la combinamos con el enfoque de Imai, podemos concebir una estructura como esta:

Este sencillo marco redefine por completo nuestra visión estratégica, así como las principales habilidades que necesitamos desarrollar para tener éxito. Por ejemplo, coloca la comunicación persuasiva, la negociación y la gestión de conflictos en el centro de las habilidades gerenciales - lo cual no es una sorpresa cuando se piensa en ello, pero ¿cuántos ejecutivos desarrollan formalmente su competencia en estas áreas, en contraposición al cálculo, la organización y el control (las habilidades que normalmente necesitan en un entorno de dominio)?

Pensar en términos de acuerdos cambia por completo nuestra perspectiva sobre las situaciones que enfrentamos. En lugar de imaginar el estado futuro ideal (para nosotros) y el camino de implementación para alcanzarlo (independientemente de lo que digan todos), necesitamos mirar las cosas de forma diferente:

1. ¿Cuál es el espacio mutuamente acordado para el ganar-ganar y las oportunidades que se deben explorar para obtener beneficios mutuos, así como los escenarios de pérdida que ambos deseamos evitar en nuestra situación de negocio actual?
2. ¿Cuál es el proceso de discusión y cómo se manejan la invitación a nueva información e ideas, la organización de espacios físicos para la discusión (como obeyas o revisiones) y la facilitación de conversaciones difíciles?
3. Las emociones y los egos deben considerarse hechos que forman parte del acuerdo - los roles de identidad ("Soy gerente de TI, ¿cómo espera que sepa de distribución?"), los arrebatos emocionales y los altibajos motivacionales son parte integrante de la solidez del acuerdo. Cultivar la relación es tan importante como el objeto del acuerdo en discusión e implica un claro dar y recibir - para lograrlo, debo dar con gusto.

Los practicantes de Lean estarán familiarizados con estos elementos (que forman parte de cualquier enfoque centrado en las personas), pero rara vez se exploran explícitamente como herramientas para alcanzar mejores resultados. Pensar en términos de acuerdos significa cambiar nuestra visión de "quién hace qué para que las cosas sucedan" a "¿quién habla con quién para que las cosas avancen?

Siguiendo este camino hasta su conclusión lógica, la gestión puede verse como la organización constructiva de soluciones para los conflictos inherentes entre los involucrados, lo cual, según se descubrió, es la definición de organizaciones de Herbert Simon y James March en la década de 1950: "Las organizaciones son sistemas de acción coordinada entre individuos y grupos cuyas preferencias, información, intereses o conocimientos difieren. La teoría de la organización describe la delicada conversión del conflicto en cooperación, la movilización de recursos y la coordinación de esfuerzos que facilita la supervivencia conjunta de una organización y sus miembros." (Del libro Organizations de 1958)

Una vez que abandonamos el dominio como variable gobernante (¿quién de nosotros es dominante, a menos que trabaje para una multinacional?), podemos descubrir maneras completamente nuevas y más eficaces de pensar sobre la estrategia - y, de hecho, sobre la estrategia Lean - en términos de crear una estructura de comunicación que apoye el kaizen y enseñe a las personas a resolver problemas de forma 

• ¿El acuerdo está mejorando o empeorando?
• ¿La estructura de comunicación (como el just-in-time) está apoyando un mejor acuerdo?
• ¿Las personas están capacitadas en resolución colaborativa de problemas?

Nuestra mente cree lo que entiende; esto es una característica, no un error. Algo fácil de entender es fácil de creer, por eso explorar nuevos pensamientos es tan difícil. Nuestra mente exige que volvamos al antiguo pensamiento con el que nos sentimos cómodos, sin importar cuán equivocado parezca en términos de ajuste a los hechos. Cada pequeña empresa que conocemos ha adoptado la estrategia de las multinacionales dominantes:

1. Definir nuestros objetivos financieros.
2. Transformarlos en objetivos operativos.
3. Elaborar planes de acción.
4. Hacer que nuestros gerentes implementen esos planes.

Pero este pensamiento tiene supuestos profundamente ocultos, como:

1. Definir nuestros objetivos financieros - tenemos control completo de nuestros mercados.
2. Transformarlos en objetivos operativos - sabemos completamente cómo las operaciones se transforman en ganancias.
3. Elaborar planes de acción - conocemos y tomamos todas las decisiones correctas.
4. Hacer que nuestros gerentes implementen esos planes - nuestros gerentes tienen el poder y la habilidad para implementarlos.

Si estos supuestos ocultos se hacen explícitos, la estrategia aparentemente espléndida no parece tan prometedora - la mayoría de las veces, las empresas están en la situación de tener poco control sobre los mercados, poco conocimiento sobre cómo las operaciones se transforman en ganancias, toman decisiones buenas y malas y tienen gerentes con poco poder y habilidades promedio. Así que no es un panorama alentador.

Si aplicamos el Pensamiento Lean al marco estratégico, podemos proponer una visión alternativa sobre la estrategia:

1. Mirar a las personas que tienen la clave de nuestro éxito (externa e internamente).
2. Evaluar el acuerdo que tenemos con ellas: ¿está mejorando o empeorando?
3. Elaborar un plan de mantenimiento/kaizen/innovación para cada acuerdo.
4. Enseñar a nuestros ejecutivos y gerentes la resolución colaborativa de problemas para avanzar en esos planes..

Esto nos permitirá construir el éxito sobre las oportunidades estratégicas que surgirán cuando las personas piensen y busquen oportunidades juntas (así como superen obstáculos juntas) - tal como lo hizo el fundador de la empresa de alimentos para abrirse camino hacia el éxito.

Él no construyó la empresa mediante planes de acción, sino mediante acuerdos que le permitieron vender sus productos, ser abastecido de materias primas y máquinas por proveedores y vendedores, tener personas que vinieran a trabajar para él y tener bancos que financiaran su operación. Una vez celebrados los acuerdos, se mantuvieron y mejoraron, generación tras generación. El actual propietario y CEO está mejorando y manteniendo esos acuerdos para garantizar la supervivencia de la empresa, de modo que pueda transmitirse a la siguiente generación.

Todos decimos que Lean es una solución centrada en las personas, pero cuando la situación aprieta, todos cometemos el error de mirar la mecánica del trabajo aplicando estándares como reglas, o la mecánica del flujo de materiales aplicando reglas a la logística. Pero las personas hacen acuerdos; no aplican reglas. El Lean centrado en las personas significa ver la estrategia como acuerdos que mejoran o empeoran. Como cada acuerdo tiene conflictos y cada persona tiene sus necesidades y deseos, aplicamos el PDCA como la manera principal de mejorar los acuerdos mediante la resolución colaborativa de problemas y utilizamos la gestión visual para crear las áreas donde podemos tener las conversaciones que nos permiten crear esos acuerdos y resolver conflictos. Entonces, piénselo: ¿qué supuestos ocultos están implícitos en su pensamiento estratégico y qué acuerdos está descuidando mantener, dudando en renegociar o dejando de hacer?