Por una estrategia con más “salud”

La formulación y el despliegue de la estrategia son temas recientes en los hospitales brasileños. Aunque representan conceptos cada vez más difundidos y discutidos, todavía estamos en una etapa inicial de aplicación práctica y evolución. Algunas instituciones ya muestran mayor madurez, es cierto, pero son excepciones. Lamentablemente, poquísimas organizaciones del sector de la salud cuentan con planes robustos y sostenibles en el largo plazo. E incluso estas muestran enormes dificultades en el despliegue, la implementación y el seguimiento de la estrategia.

A lo largo de los últimos 15 años, hemos apoyado directamente la transformación de diversos hospitales y clínicas médicas en Brasil y en el exterior. Y desarrollar la gestión de la estrategia, desde la formulación hasta la Gestión Diaria, ha sido uno de los desafíos más interesantes y prometedores. Revitalizar la gestión tal vez sea uno de los únicos caminos viables para alcanzar nuevos niveles de seguridad, calidad y costos en el área de la salud. Los recursos seguirán siendo escasos, la demanda seguirá aumentando, y los precios de los insumos también.

Si no somos capaces de perfeccionar los procesos y reducir drásticamente los desperdicios, no será difícil prever el final de la historia. Buscando contribuir en este sentido, enumeramos algunas características que deben reunirse para que la gestión de la estrategia aumente su efectividad. Se trata de elementos fundamentales que fuimos identificando mientras ayudábamos a las organizaciones a buscar nuevos niveles de desempeño.

Un primer punto a destacar es que la gestión de la estrategia hecha a la manera lean coloca, verdaderamente, al paciente en el centro del cuidado. El lean comienza con la definición precisa de quién es el cliente y qué es valor para él.  Es decir, todo lo que se piense, planifique y ejecute debe tener como foco único y esencial perfeccionar la entrega de valor asociada a la experiencia del paciente.

Un segundo elemento consiste en enfocar la gestión y dirigir el trabajo de los equipos a la identificación y eliminación cotidiana de desperdicios. Los individuos y los grupos deben ser concientizados y capacitados para observar críticamente el trabajo del día a día, buscando identificar y eliminar actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no se traducen en valor para el paciente.

Tercer punto fundamental: formular, desplegar y gestionar la estrategia, buscando siempre un compromiso legítimo y verdadero de las personas. Ellas no pueden ser solo “blancos”, sino participantes activas e integradas a lo largo de las diferentes etapas del proceso gerencial, de principio a fin. Para ello, necesitamos fortalecer la cultura de transparencia y los procesos de comunicación.

Paso a paso del hoshin kanri

Para poner estos elementos en práctica, el hoshin kanri, una de las bases de la manera lean de gestionar la estrategia, busca alinear los objetivos de la organización con las decisiones y el trabajo del día a día. El paso a paso básico para pensar y estructurar esto involucra algunas etapas críticas.

Primero, trabajar cuidadosamente en la formulación de la estrategia, que debe representar de manera clara y precisa cuál debe ser la orientación estratégica de la institución, su “norte verdadero”. A continuación, priorizar los esfuerzos, lo que significa seleccionar los “impulsores” del despliegue estratégico.

Luego, actuar efectivamente en el despliegue propiamente dicho, es decir, en la definición de los objetivos macro y sus implicaciones para toda la organización. Después, trabajar en el detalle de cómo alcanzar los objetivos en cada uno de los procesos seleccionados. A partir de ahí, será necesario invertir en comunicación, propiciando negociaciones y alineamientos con los diferentes niveles de la organización e integrando capacidades y recursos, tanto de manera vertical como horizontal.

Y cuando todo esté a “todo vapor”, será fundamental implementar mecanismos robustos para asegurar la práctica efectiva de la Gestión Diaria (GD), otro método lean que consiste, en resumen, en acompañar de cerca la ejecución de las rutinas y los planes. En esta etapa, de monitoreo y ajustes, es necesario tener una mirada crítica para evaluar los avances, pero, principalmente, las imperfecciones, con el fin de entender los problemas y las causas raíz e implementar contramedidas creativas para hacer correcciones.

Las personas en el centro

En todo este proceso hay una premisa básica: las personas deben estar, de hecho, en primer plano. En este caso, no nos referimos a los pacientes, sino a los colaboradores, profesionales de la salud que proveen y gestionan el cuidado. La formulación y el despliegue de la estrategia son encabezados por la alta dirección, pero deben involucrar a toda la institución, contemplando los diferentes niveles jerárquicos, para que haya plena comprensión y sentido de pertenencia. Las personas necesitan ver sus respectivos roles dentro del contexto estratégico, conectando los propósitos individuales con las necesidades de la organización.

Cada uno debe saber de manera clara y precisa cuál es su contribución al todo. Para ello es necesario comunicar y alinear los objetivos estratégicos, considerando a todos y en todos los niveles, garantizando que los colaboradores, los sectores y las áreas funcionales entiendan claramente sus desafíos específicos y las acciones necesarias.

En este sentido, los individuos y los equipos necesitan tener su desempeño asociado a métricas inteligentes, con metas establecidas, lo que debe potenciarse mediante procesos fluidos entre departamentos, centrados en el recorrido del paciente, de principio a fin, y no en entregas específicas de silos aislados. Así, logramos colaboradores más comprometidos y menos sobrecargados.

Para ello, el sistema lean ofrece una serie de métodos y “herramientas”. Por ejemplo, reuniones de revisión periódicas, realizadas con el apoyo de tableros de gestión visual, con la definición y el monitoreo de indicadores clave. Además de procesos rápidos de mejora que pueden y deben ocurrir con la participación activa de todos los colaboradores en la identificación y eliminación de desperdicios.

Es evidente que no se trata de algo fácil ni rápido de hacer. Pensar, formular, desplegar y gestionar la estrategia en un gran hospital, por ejemplo, exige un esfuerzo considerable y mucha disciplina. Por eso, el papel del liderazgo tiende a ser decisivo.

Sin embargo, si todo se hace de manera cuidadosa y eficiente, los resultados compensan. Los procesos gerenciales bien diseñados hacen posibles las tan anheladas mejoras de desempeño sostenibles a lo largo del tiempo. Si no somos capaces de construir prácticas consistentes de gestión de la estrategia, difícilmente lograremos garantizar que las mejoras se mantengan estables a lo largo del tiempo.

Sin rutinas gerenciales sólidas, los tiempos de espera reducidos podrán volver a crecer rápidamente. Los desperdicios de recursos que se habían eliminado pueden volver a formar parte de la realidad del día a día con extrema facilidad. Las mejoras en la calidad de la atención y en la seguridad de los pacientes pueden verse comprometidas ante un simple cambio en el equipo asistencial o gerencial.

La formulación, el despliegue y el seguimiento de la estrategia desde la óptica lean son procesos de gestión esenciales para lograr un cuidado coordinado e integrado. Pueden garantizar que los pacientes reciban atención con agilidad, eficacia y costos controlados a lo largo de las diferentes etapas del cuidado, desde la prevención, pasando por el tratamiento y la rehabilitación.