¿Qué es un sistema de gestión?

¿Alguna vez ha notado que las cosas sofisticadas, complejas e importantes solo funcionan porque operan como  “sistemas”?

Por ejemplo, en el cuerpo humano: tenemos los sistemas respiratorio, cardiovascular, inmunológico... O el bioma terrestre, que reúne diferentes ecosistemas, los bosques... E incluso la Vía Láctea, la galaxia en la que vivimos, de la que forman parte nuestro Sistema Solar y tantos otros, de los cuales muchas veces dependemos sin darnos cuenta. Cuando esos sistemas funcionan de manera equilibrada y eficiente, todo tiende a ir bien. De lo contrario...

Guardando las debidas proporciones, dentro de una empresa hay abundantes paralelos. Existen innumerables “sistemas” dentro de una organización. Sin embargo, aquí nos referimos específicamente a lo que llamamos “sistema de gestión”.

En resumen, se trata de la forma en que el trabajo de los gestores está organizado y ocurre, de hecho, en el día a día de la organización. Esto involucra toda la estructuración de las actividades de gestión de este, digamos, “ecosistema corporativo”: la comunicación de la estrategia y de los objetivos de las diversas áreas, la definición de las metas, las rutinas de gestión, la resolución de problemas, la retroalimentación, las evaluaciones de desempeño... En fin, todos los procesos de carácter eminentemente gerencial, asociados a los diferentes niveles de la organización.

Haciendo una analogía con un ser vivo – y no son pocos los pensadores que comparan a las empresas con “organismos vivos” –, el sistema de gestión sería el “esqueleto” que da sustento y estructura a los “órganos” y “tejidos” vitales .

Una primera constatación importante al respecto es que es imposible que no haya algún tipo de “sistema de gestión” operando. Siempre existe. Puede ser eficiente o anómalo, pero si la empresa está funcionando, inevitablemente ya está allí, haciéndose presente, a veces de manera invisible. Y tal vez este sea el primer gran desafío: verlo.

Si no somos capaces de “ver” nuestros sistemas de gestión, jamás seremos capaces de identificar brechas y perfeccionarlos. Si no se piensa, diseña y organiza cuidadosamente y de manera consciente, el sistema de gestión será un conjunto aleatorio de prácticas individuales desconectadas, capaces de provocar diversos perjuicios indeseados.

Son diversas las situaciones que nos lo muestran todos los días dentro de las empresas. Por ejemplo, cuando se toman decisiones importantes de forma tardía y reactiva, debido a una comunicación entrecortada y a la falta de transparencia sobre el desempeño real. La fatal combinación de informaciones equivocadas e insuficientes y decisiones tomadas “en el calor del momento”, inspiradas prioritariamente por la visión personal de quien tiene el poder.

También cuando los problemas son “resueltos” por los niveles jerárquicos equivocados, con los recursos impropios y con las personas inadecuadas. O cuando ese “vacío” generado por la falta de procesos de comunicación escalonados y bien diseñados es inmediatamente llenado por “radio pasillo”, las conversaciones de café que convierten los chismes en verdades absolutas. Son diversas las distorsiones ocasionadas por la ausencia de un buen sistema de gestión.

Las empresas y sus respectivos liderazgos que no tienen esta conciencia no perciben que, en realidad, esta puede ser la causa raíz más básica de buena parte de los problemas e inestabilidades. Por ejemplo, cuando la información y la comunicación no fluyen por la organización. Cuando los problemas se perciben demasiado tarde. Cuando los clientes se ven concretamente afectados, reclaman y se alejan. Y cuando los malos resultados ya no pueden revertirse fácilmente.

En una empresa con un sistema de gestión mal diseñado e ineficiente, las personas, con frecuencia, se sienten perdidas. Tienen dificultades para entender el propósito real de sus funciones y cómo serán evaluadas. Trabajan “a la deriva”, como mucho siguiendo la burocracia. Y los líderes pasan la mayor parte del tiempo “apagando incendios” o intentando agendar reuniones con otros gestores, igualmente sobrecargados.

Peor aún es cuando ocurre la clásica “personalización”. Cuando un líder asume un sector o incluso toda la empresa. Y entonces rediseña el sistema como a él “le gusta”, estableciendo nuevas rutinas, nuevos indicadores, nuevas formas de evaluación, pero sin criterios científicos o técnicos. Y, claro, tirando “a la basura”, a veces, años de experiencias y aprendizajes de los gestores que ocuparon ese puesto anteriormente.

Cuando esto ocurre, la gestión, en lugar de apoyar los procesos que crean valor, pasa a generar ruido, crear trabajos inútiles y hacer circular informaciones innecesarias o contradictorias, provocando confusión en la primera línea. Con frecuencia, la empresa se vuelve rígida, a veces se paraliza. Y entonces, como reacción, se incentiva a recopilar datos dudosos, a hacer reuniones improductivas, mientras el trabajo que crea valor fluye de forma aleatoria, y los problemas se resuelven de manera impulsiva, desordenada e ineficiente.

Y con cada nuevo cambio se generan cada vez más inseguridad psicológica, desgaste, retrocesos y perjuicios: se cambian los formatos de las reuniones, se sustituyen los informes, se “reciclan” los indicadores, se rehacen las evaluaciones. Sin embargo, los problemas persisten, se fortalecen y renacen.

Se trata de un tema vasto, que exige profundización. Con este breve artículo no se pretende agotar el tema, sino despertar algunas reflexiones. A continuación, enumeramos lo que consideramos los elementos fundamentales de un sistema de gestión eficiente, según la óptica lean.

Un sistema de gestión lean necesita conectar a toda la empresa, tanto en las dimensiones macro y micro como en los diferentes niveles jerárquicos, en las áreas funcionales, en los procesos y entre los individuos. Debe centrarse en la búsqueda incesante de la exposición de problemas, preferentemente cuando aún están cerca de su “origen”, interrumpiendo los procesos malos para que sean repensados y mejorados, si es necesario con el apoyo de los niveles jerárquicos superiores. Para ello, este sistema necesita promover y facilitar el pensamiento científico.

Debe apoyarse en estándares de gestión que ayuden a mantener la estabilidad de los procesos y del trabajo de la primera línea, pero que, al mismo tiempo, expongan los problemas, permitiendo que haya mejora continua. Necesita basarse en una gestión visual simple, didáctica y fácil de entender, que dé seguimiento a los indicadores críticos, mostrando lo esperado frente a lo realizado, para promover la transparencia sobre el proceso y el desempeño. Y que incentive activamente el respeto por las personas, promoviendo la seguridad psicológica para que puedan revelar problemas y mejorar sus respectivos trabajos diariamente, de acuerdo con su nivel de capacidad y autoridad.

Los sistemas de gestión bien diseñados optimizan el tiempo de todos dentro de la organización. Crean oportunidades cotidianas de alineación horizontal y vertical. Abren espacio para interacciones constructivas con el equipo en el gemba, promoviendo el desarrollo de las personas y la evolución de los procesos. Garantizan la comunicación y el flujo de la información correcta, en el momento correcto, para las personas adecuadas, entre otras ventajas, asegurando que los problemas se perciban y resuelvan lo más cerca posible de su origen.

En resumen, desde la óptica lean, un sistema de gestión debe diseñarse para que la empresa evolucione y el desempeño alcance nuevos niveles. Para que esto ocurra, no se puede depender del “gestor de turno”. La organización del trabajo de la gestión debe pensarse y estructurarse cuidadosamente para que los “organismos vivos” tengan una vida saludable, longeva y próspera.