Una transformación digital exitosa necesita ser lean

Las nuevas tecnologías han hecho posible la digitalización de muchos procesos dentro de las organizaciones. Desde hace algunos años, hemos observado enormes esfuerzos por parte de empresas de prácticamente todos los sectores para no “perder el tren” de la transformación digital. Ahora, el ingrediente del momento parece ser la IA (Inteligencia Artificial) Se trata de nuevos artefactos de las realidades organizacionales con los que necesitamos aprender a lidiar, pues estarán cada vez más presentes en nuestras rutinas de trabajo.

Sin embargo, algo muy diferente de solo invertir en más tecnología y nuevas herramientas, lo que llamamos “transformación lean digital” es, en realidad, un recorrido estratégico que exige percepciones y decisiones bastante distintas de las que tradicionalmente se observan, tanto “hacia dentro” como “hacia fuera” de la empresa. No podemos desperdiciar oportunidades de lograr grandes saltos de desempeño teniendo la tecnología como palanca.

No es raro encontrar iniciativas de transformación digital que refuerzan o incluso aumentan las dificultades existentes “antes de lo digital” porque el cambio se conduce de manera poco cuidadosa, mal planificada y mal comunicada. Es decir, manteniendo, en esencia, los mismos procesos, métodos y mentalidades que se tenían antes. Para evitarlo, es necesario que el  recorrido se desencadene a partir de una delicada reorganización de los macroprocesos, que será la base para una transformación digital realmente lean.

Para que una transformación de esta naturaleza ocurra y genere los resultados esperados, es necesario comprender que el recorrido demanda cambios de mentalidades, comportamientos y actitudes, además de definiciones claras de propósitos y el empleo de la tecnología “del tamaño correcto”. No es un cambio fácil, y mucho menos natural. Las rupturas tecnológicas sustanciales generan impactos en las relaciones de comunicación, poder y autoridad. Por lo tanto, debemos asumir que inevitablemente habrá obstáculos, “fuerzas organizacionales” que se convertirán en barreras para la evolución.;

Estrechamente  conectado con la estrategia de la organización, el desafío exige anticipar y comprender profundamente las potenciales “trampas” que pueden interponerse en el camino. Es necesario reflexionar sobre esto para que la transformación digital no sea solo una “capa de barniz” más que protegerá, mantendrá y reforzará prácticas y problemas antiguos.

Dichos obstáculos varían de acuerdo con los tipos de negocio, el tamaño de las organizaciones y los sectores de la economía en que se insertan. Sin embargo, es posible observar, de manera general, cinco grandes desafíos cuando se busca una transformación digital más profunda a nivel de la organización. Frente a todos ellos, si logramos incorporar la manera lean de pensar, actuar y gestionar, podemos potenciar tremendamente los esfuerzos y ahorrar enormes sumas de recursos.

1 - Resistencias culturales

Como estructuras microsociales, las empresas desarrollan culturas específicas formadas por prácticas, hábitos, comportamientos y valores, que se refuerzan, moldean y perpetúan a lo largo del tiempo. El problema es que una transformación digital exige, inevitablemente, cambios en diversas dimensiones de la cultura organizacional, si no en todas. Y sabemos que las personas que están acostumbradas y se sienten cómodas con determinadas prácticas tenderán a resistirse.

Para que la transformación digital no se vea como una “amenaza”, se necesitan  contramedidas específicas. Una de ellas, por ejemplo, puede ser un “nemawashi“, expresión de origen japonés, parte del vocabulario lean, que sugiere un proceso cuidadoso y estructurado de comunicación que busca consensos previos y alineaciones suficientes antes del inicio de cualquier esfuerzo o iniciativa práctica.

Para ello, es necesario entender claramente cuáles son las características de la cultura actual con la que se está lidiando y cuáles son las brechas específicas frente a la nueva realidad cultural deseada. Una cultura no se cambia, se moldea. Es necesario cambiar las prácticas para que la cultura vaya adquiriendo nuevos contornos. Creer que se pueden alcanzar mejores resultados manteniendo las prácticas asociadas a la cultura tradicional es una incongruencia evidente.;

Esto presupone desarrollar un esfuerzo estructurado de comunicación y sensibilización en los diferentes niveles de la organización antes de que comience la transformación. Para que las personas entiendan con claridad el papel que tendrán en el recorrido y cuál será el impacto de los cambios en el día a día. La transparencia es un elemento crítico, pues las “verdades no declaradas” se perciben rápidamente y pueden actuar como poderosas fuerzas de fricción.

2 – Falta de conocimiento y capacidades

Una transformación digital más profunda no solo va a exigir nuevos procesos, estructuras o tecnologías, sino también personas dotadas de nuevos conocimientos y capacitadas para entender y lidiar con la nueva realidad.;

Estas nuevas competencias van desde la comprensión conceptual y práctica de lo que significa una transformación digital realmente lean. Y también nuevos conocimientos específicos sobre herramientas, tanto del sistema lean como aquellas relacionadas con las nuevas tecnologías, como inteligencia artificial, ciberseguridad, inteligencia de datos, entre otras.

No basta con saber implementar nuevas tecnologías; también es necesario saber cómo conectarlas con la capacidad de la organización para generar nuevos canales de innovación y modelos de negocio más adecuados al contexto competitivo. Partiendo siempre del conocimiento más profundo sobre las capacidades de la organización, los resultados y los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, la empresa necesita entender, fundamentalmente, cómo generar nuevos conocimientos para, entonces, lograr implementar y conducir la estrategia de transformación digital de la manera lean, yendo más allá de la adopción “inercial” de cada vez más tecnología.;

Para ello, es necesario invertir en capacitación, entrenamiento y desarrollo de mentores (internos y externos) que puedan apoyar, en la práctica, la asimilación de las habilidades necesarias, de lean a la tecnología, para que la transformación digital no naufrague por la falta crítica de capital intelectual. Esta evolución debe darse desde los liderazgos hasta las bases, alcanzando todos los niveles de la organización.

3 – Enfoque “financiero”

Todo negocio necesita resultados financieros y retornos adecuados sobre sus inversiones. La cuestión es el tiempo necesario para que los resultados se produzcan y los “medios” que se utilizarán para alcanzarlos. En buena parte de los casos, debemos adoptar una perspectiva de mediano y largo plazo.

No es raro ver empresas que inician la transformación digital, obtienen los primeros resultados y creen que son suficientes o que no son escalables. Se trata de un error, pues la transformación puede tardar en despegar. Y las interrupciones prematuras generan daños bastante relevantes.;

Así, es necesario evitar el pensamiento inmediatista y entender que el recorrido lean digital, cuando está bien pensado y ejecutado, traerá sus mejores y más sostenibles resultados en el mediano y largo plazo. Las ganancias rápidas son posibles y deseables, pero deben estar asociadas a esfuerzos estructurados y conectados con las reales necesidades estratégicas del negocio.

El enfoque financiero no está mal. La trampa es creer ciegamente en los números y dejar atrás las premisas que implican cambios más profundos, relacionados con las personas, con su relación con el trabajo, con la manera de gestionar y liderar.;

Necesitamos percibir con claridad las expectativas y los problemas que enfrentan nuestros clientes, para estar en condiciones de desarrollar nuevos modelos de negocio y maneras más innovadoras o incluso disruptivas de producir y entregar valor. Eso es lo que podrá crear las verdaderas ventajas competitivas necesarias para hacer viables mejores tasas de retorno sobre el capital invertido, la perdurabilidad de la organización y el éxito económico sostenible.

4 - Obstáculos técnicos y operativos

Desde la óptica lean, mejorar la gestión no significa la necesidad de tener más y nuevas tecnologías. A veces, al aplicar de manera correcta los conceptos y prácticas lean, es posible “arreglar” los procesos y aumentar la capacidad de crear y entregar valor, manteniendo los niveles tecnológicos existentes. Sin embargo, en determinadas situaciones, es necesario dar pasos más ambiciosos y se vuelven necesarios nuevos niveles de digitalización.

Con ello, pueden surgir obstáculos técnicos y operativos, pues una nueva tecnología a veces exige una integración laboriosa con plataformas ya existentes o incluso la “jubilación” de estructuras obsoletas, demandando una nueva “arquitectura digital”, generalmente muy distinta de la que existía previamente.;

También en estos casos es necesario efectuar esa integración de manera lean, evitando superposiciones, redundancias o reprocesos, típicos de iniciativas planificadas superficialmente y desconectadas de los verdaderos desafíos de transformación. Además, también es necesario considerar el desafío de garantizar la “escalabilidad” de las nuevas soluciones, a medida que los esfuerzos progresen.;

Las nuevas tecnologías generalmente tienen altos costos de implementación. Sin embargo, si son fruto de una estrategia realmente lean, tienden a ser “a la medida”, sin gastos innecesarios, y “en el momento justo”, sin sobrecargar la necesidad de caja y de acuerdo con la capacidad de “absorción” de las novedades por parte de las personas y de la organización. Sin esa cadencia estratégica, podemos tirar mucho dinero junto con el tiempo de mucha gente.;

Otra trampa común aquí es creer que los nuevos conocimientos deben concentrarse en una única unidad, área funcional o sector de la organización. Desarrollar una mentalidad de innovación orientada a la mejora continua en todos los niveles, explorando lo nuevo y no simplemente perfeccionando rutinas, es primordial para que la organización no solo crezca sistémicamente, sino que refuerce su capacidad de generar recursos de manera sostenible a lo largo del tiempo.

5 - Seguridad digital

En buena parte de los casos, una transformación lean digital tenderá a generar más y mejores “datos y hechos” sobre el desempeño de todos los procesos que ocurren en la organización. Si son fidedignos, los datos y hechos pueden ser, desde la óptica lean, uno de los principales tesoros de una empresa, pues pueden usarse para ayudarnos a evolucionar, resolver problemas, crear y entregar más valor a los clientes.;

Sin embargo, es necesario pensar en la seguridad de la información, pues dependiendo del tipo de producto, de público y de la información manejada, esto puede representar riesgos relevantes y posibles perjuicios, tanto para los negocios como para la reputación. Las nuevas leyes de protección del derecho a la privacidad son amplias y exigen atención. Los datos son el “corazón” de cualquier transformación digital. En consecuencia, garantizar el uso correcto y seguro de ese patrimonio es fundamental. Y pensar en este tipo de problema antes de que ocurra también es fruto de un enfoque lean.

Estos cinco tipos de preocupaciones relatadas aquí, que se convierten en desafíos que deben superarse para lograr realmente una transformación lean digital, no son los únicos; pueden presentar variantes y exigir reflexiones aún más profundas. Corresponde a cada uno de nosotros, entonces, considerar estas dimensiones del recorrido de transformación digital incluso antes de que comience, para anticipar los obstáculos y gestionar de la manera lean con el fin de mitigarlos.

La transformación lean digital se vuelve, cada día, más imperativa para la supervivencia y la prosperidad de las organizaciones. Los desafíos son numerosos y complejos. Se trata de explorar lo nuevo, pero de manera racional, con los “pies en la tierra”. Esto no es fácil de hacer, pues necesitamos reconocer nuestras limitaciones y respetar el ritmo de absorción de los individuos y de los equipos. Es necesario tener una visión clara del futuro, pero también de nuestras capacidades reales de concretar cambios efectivos.;

Así, las organizaciones deben adoptar un enfoque holístico, considerando la transformación digital no solo como un “proyecto de TI”, sino como una iniciativa estratégica amplia y abarcadora que requiere involucramiento, colaboración y compromiso en todos los niveles de la organización. Solo de esta manera será posible explorar de forma completa y sostenible las enormes potencialidades de los ecosistemas digitales.

Con la consultoría lean digital, su empresa adopta un recorrido colaborativo y sostenible para aprovechar lo mejor de la tecnología, eliminar desperdicios y acelerar la entrega de valor, priorizando siempre la experiencia del cliente. ¡Acceda y conozca más!