Las ‘6 P’ lean para combatir el ‘apagón’ de mano de obra en la construcción

La industria de la construcción civil viene enfrentando recientemente en Brasil un tipo de escasez inusual en un país que desde hace décadas sufre los efectos del desempleo: un “apagón” de mano de obra.

Ocurre que recientemente las constructoras se han encontrado con la siguiente situación: quieren y necesitan contratar, pero enfrentan cada vez más enormes dificultades para encontrar mano de obra calificada disponible para trabajar. Y esto ha generado, por supuesto, problemas de lo más diversos para este sector.

Tanto es así que incluso dio origen a esta expresión, “apagón de mano de obra”, hoy común en los círculos de ingenieros, que se apropiaron del famoso término usado para referirse a la interrupción brusca de electricidad para resumir la escasez de este otro tipo de energía tan importante: la de los trabajadores de las obras.

Las causas del fenómeno ya son conocidas. Tienen que ver con la reanudación de obras y la reactivación de los negocios pospandemia, en un escenario económico menos recesivo. Con ello, las constructoras sacaron proyectos del cajón, aceleraron las mesas de dibujo, dispararon lanzamientos, iniciaron o reanudaron obras...

El resultado fue una carrera por la mano de obra, que provocó la desaparición de buenos profesionales disponibles. Quien es bueno ya está ocupado. Esto se agravó con la falta de renovación de la mano de obra en la construcción, un fenómeno conocido en los países más desarrollados y que también viene ocurriendo en Brasil.

Otra explicación muy repetida en el medio es que una parte de las personas que, en otros tiempos, tradicionalmente iban a trabajar en la construcción civil están optando hoy por otros tipos de carreras. Ya sea por las condiciones adversas y muchas veces inseguras en las obras, ya sea por la disponibilidad actual de alternativas en nuevos modelos de negocio, que atraen a trabajadores que tradicionalmente irían a las obras y serían los futuros profesionales calificados de la construcción.

Esto, por un lado, eleva los costos y genera cuellos de botella inmediatos, pero aporta un elemento altamente beneficioso, que es el de exigir que el sector acelere las iniciativas de mejora de la productividad y de las condiciones de trabajo.

La buena noticia es que, mientras persistan estos factores contextuales, mejorar la gestión puede ser una excelente salida para minimizar las dificultades inherentes a este apagón.;

Por ejemplo, implementando y profundizando lo que llamaremos aquí las “6 P”. Son seis elementos fundamentales para la industria de la construcción que, si se trabajan de manera lean, pueden racionalizar, equilibrar e incluso disminuir la presión por más mano de obra en las constructoras.

Productividad

La primera “p” se refiere a la necesidad de optimizar la productividad en las obras. Esto porque, al producir más y mejor, las constructoras tenderán a evitar la necesidad de más mano de obra. Esto puede parecer obvio, pero no es tan fácil de poner en práctica. Para ello, es necesario profundizar conceptos y prácticas lean que siempre han reforzado el factor productividad en todo tipo de negocio, incluida la industria de la construcción.

Conceptos básicos de lean pueden traer grandes aumentos de productividad, como, por ejemplo, el de estabilidad básica, analizando con anticipación las “4 M”, es decir, las necesidades de Mano de obra, Materiales, Método y Máquinas, equipos y herramientas. La aplicación de las 5S, organizando el entorno de trabajo, es también un factor básico de aumento de la productividad, la calidad y la seguridad.

Lean también aporta el principio de un análisis detallado del trabajo en sí, mediante herramientas como el diagrama de espagueti (centrado en los desplazamientos) y el análisis de procesos (orientado a eliminar tiempos improductivos y desperdicios). Siempre, por supuesto, con la participación de los trabajadores y los encargados, estableciendo formas más productivas de realizar las tareas mediante un trabajo estandarizado.

Sin mencionar la necesidad cada vez mayor de optimizar los procesos de logística y supply chain para eliminar desperdicios en el movimiento y el almacenamiento, con el uso de equipos dedicados a la logística interna, kits, rutas de abastecimiento, preparación anticipada de materiales, etc.

Prefabricación

La segunda “p” tiene que ver con el uso más intensivo de las posibilidades cada vez mayores de emplear componentes industrializados y prefabricados, disminuyendo la necesidad de mano de obra en las obras y aumentando el contenido producido en fábricas, con mayor calidad, seguridad y productividad.

Sin embargo, no de manera “empujada”, es decir, fabricando y empujando cada vez más, como suele ocurrir, sino de forma “jalada” por la necesidad del montaje de la obra.

Es decir, analizando y entendiendo la demanda de la forma más precisa posible en la “punta” de la obra, con el fin de producir y entregar ni más ni menos, sino lo necesario, conectando con la necesidad real del campo.

Esto pasa también por la implementación de una logística y de una supply chain realmente lean, en el sentido de hacer que todos los componentes lleguen a la obra en la cantidad, el lugar y el momento correctos (just-in-time), buscando siempre reducir flujos, esperas, inventarios y movimientos.

Proyecto

La tercera “p” significa una conexión lean entre proyecto y obra que puede hacerse con el fin de contribuir también a una mayor productividad, integrando el proyecto del producto y del proceso constructivo.

Con lean, podemos optimizar esta conexión mediante soluciones técnicas que generan mayor constructibilidad y, al mismo tiempo, agregan más valor para el cliente. Por ejemplo, utilizando técnicas de ingeniería del valor y target costing que buscan una mayor percepción de agregación de valor desde el punto de vista del cliente final. Al mismo tiempo, generando reducción de costos del emprendimiento y promoviendo mejoras relacionadas con la gestión, las tecnologías y los sistemas constructivos.

En este contexto encaja el uso cada vez mayor del Building Information Modeling (BIM), que aporta grandes beneficios en la optimización del proceso de proyecto. Y tiene un enorme potencial, aún poco explorado, de integración con iniciativas lean. Por ejemplo, posibilitando la simulación y la optimización del proceso de construcción en su conjunto.

Esto significa elaborar un proyecto optimizado y económico en el uso de equipos, tecnologías y sistemas constructivos que utilicen la mínima mano de obra posible.

Planificación

También es importante entender que el mundo de la construcción civil, por estar fuertemente basado en proyectos no repetitivos, depende enormemente de una planificación robusta.

En el sistema lean, esto significa incorporar los conceptos de flujo continuo entre las actividades. Y siempre priorizando planificarlo de manera que haya un ritmo de avance uniforme entre los servicios, sin esperas.

De forma similar, esto también debe ocurrir en lo que llamamos “planificación micro”, la que sucede allí, en el día a día de la obra. Esto para que existan todas las condiciones para que el servicio sea productivo y para que se cumplan los plazos estipulados.

Parcería con los contratistas

La quinta “p” remite a una nueva parcería (alianza) con los contratistas, que son proveedores importantes de mano de obra. Esto significa establecer otro tipo de relación, distinta de la que suele darse.

Ocurre que tradicionalmente las constructoras contratan a los contratistas y les delegan por completo la gestión de la obra, concentrando sus esfuerzos en fiscalizar y exigir el cumplimiento de los plazos. Es necesario ir más allá.

Rara vez estos contratistas disponen de capacidades y conocimientos técnicos para mejorar la gestión y optimizar el uso de la mano de obra. Por ello, siempre existe en ellos la presión de usar más y más trabajadores de los que serían necesarios, un hecho que termina reduciendo significativamente los márgenes o incluso “quebrando” a estos contratistas a lo largo de la obra.

Así, en un nuevo tipo de alianza, la constructora debería estar mucho más cerca del contratista para ayudarlo efectivamente a mejorar la productividad y la gestión de la mano de obra.

Por ejemplo, apoyando a los contratistas en el dimensionamiento correcto del equipo, utilizando el Trabajo Estandarizado para diseñar la ejecución del día a día y la logística en el lugar de trabajo, con el fin de revelar y resolver problemas, eliminando cuellos de botella y desperdicios. Orientando en la gestión visual y en la Gestión Diaria (GD), para que el contratista pueda tener una noción más clara, precisa e inmediata de lo que está ocurriendo en las obras.

También ayudando en cuestiones cotidianas, como en los problemas fiscales, en la aplicación de la legislación laboral, en las relaciones con los proveedores... Siempre con el fin de fortalecer una alianza para que el contratista entregue mayor calidad y, en consecuencia, productividad.

Y, por qué no, apoyar al contratista en la elaboración y el análisis de los costos, para que se produzca un verdadero ganar-ganar entre las partes. Y no en el sentido de lo que ocurre más tradicionalmente, que es la presión cotidiana por la reducción de ganancias y plazos (“exprimir” al contratista).

Personas

La sexta “p” se refiere a entender cómo desarrollar a las “personas”, para que produzcan más y mejor.

Para ello es fundamental desarrollar, antes, los liderazgos de las constructoras, para que eviten el mando y control, aún común en este sector, y pasen a orientar a sus colaboradores para que vayan al gemba con la clara intención de desarrollar a sus propios colaboradores, de modo que tengan iniciativa y medios para resolver los problemas en cuanto ocurran.

Esto presupone también desarrollar las áreas de gestión de personas de las constructoras, incorporando conceptos como seguridad, ergonomía, motivación, evaluación del desempeño, etc., elementos que son básicos en otros sectores, pero todavía poco estructurados en muchas empresas de construcción.

Estas “6 p” obviamente no hacen milagros. Tampoco logran cambiar de inmediato las causas contextuales y estructurales que hoy generan este “apagón” que afecta a la industria de la construcción.

Sin embargo, pueden minimizar en gran medida esta presión, disminuyendo problemas ya crónicos que afectan a las constructoras. Por ejemplo, retrasos en los plazos de las obras o incluso impactos financieros que llegan a llevar a empresas al borde de la quiebra por no tener personas disponibles para ejecutar proyectos ya presupuestados y vendidos.

Por todo ello, es casi obligatorio, o incluso una cuestión de supervivencia, intensificar la comprensión y la ejecución de estas 6 “p”. Siempre desde la óptica lean.

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