El lean nos ayuda a cumplir nuestra promesa al cliente

DPaschoal presta servicios automotrices y vende neumáticos y otras piezas a través de su red de 125 tiendas en nueve regiones de Brasil. Esa es nuestra actividad principal (en 2022, atendimos 318.000 vehículos y 41.000 camiones), pero el grupo también tiene otras líneas de negocio que incluyen una finca de cultivo de café, una empresa de tecnología y un portal de comercio electrónico.

Nuestro mantra, que refleja nuestro compromiso con el cliente, es "medir y probar antes de sustituir". Parece obvio, pero no siempre lo es: en Brasil, es muy común que las empresas de mantenimiento de vehículos se aprovechen de la falta de comprensión técnica de los clientes para llevarlos a sustituir piezas perfectamente buenas. Nosotros no hacemos eso: si un cliente llega queriendo cambiar los neumáticos, pero vemos que puede recorrer 5.000 km más antes de necesitar cambiarlos, se lo decimos. Esto también forma parte de nuestro compromiso con el medio ambiente.

La razón por la que decidimos introducir el Lean Thinking fue que nos dimos cuenta de que no teníamos un modo de trabajo estandarizado en nuestra red de talleres y tiendas. Queríamos estandarizar para ofrecer a los clientes un servicio más ágil y consistente. Esto nos llevó a rediseñar nuestra rutina de servicio, un proyecto liderado por Bruno Gomes, nuestro entonces Director de Operaciones, que tenía experiencia previa con lean. Poco después de comenzar, el alcance del proyecto se amplió y decidimos también mejorar la gestión del tiempo de los gerentes de tienda. Fue entonces cuando empezamos a trabajar con el Lean Institute Brasil, en septiembre de 2021. El equipo que trabajó en este proyecto, compuesto por unas 20 personas, incluía al Director de Operaciones, así como a gerentes regionales y supervisores, y a los líderes de varias funciones de apoyo que consideramos estratégicas - marketing, TI, gestión de proyectos.

Los comienzos

Empezamos por la rutina de servicios. Usando el Pensamiento A3, analizamos el estado actual y el proceso y lo simplificamos. Creamos dos flujos separados, para los clientes que llegan con un problema claro y para aquellos que presentan problemas que necesitan ser investigados. En realidad, implementamos pocos cambios: las personas se dieron cuenta de que ya estaban haciendo lo que debían, pero sin la disciplina suficiente para seguir el estándar en todas las ejecuciones. Por su parte, los gerentes de tienda se dieron cuenta de que necesitaban estar cerca, para brindar ayuda siempre que fuera necesario y garantizar que se siguiera el estándar. El papel del liderazgo es fundamental para ayudar al equipo de primera línea a entender por qué ciertas tareas y acciones, como cubrir el auto del cliente mientras se lo atiende (para evitar daños) o mostrar la pieza sustituida al cliente al final del servicio, son importantes.

A medida que el estándar se volvió más claro, las personas empezaron a señalar más obstáculos para el flujo de trabajo - ya sea la falta de disponibilidad de una pieza de repuesto o el uniforme de los empleados, que era demasiado caluroso para trabajar cómodamente. Ese no era el objetivo inicial del proyecto, sino un efecto bienvenido que experimentamos. Esos problemas ya se conocían, pero no teníamos un sistema estructurado para abordarlos.

También fue importante estandarizar el día de los gerentes - por ejemplo, estableciendo una reunión diaria de 15 minutos que el gerente debe realizar junto con su equipo para acompañar el trabajo, discutir problemas y planificar adecuadamente. Fue entonces cuando descubrimos el poder de la Gestión Diaria, que los equipos exploraron en cada uno de los tres proyectos piloto que realizamos para resolver los mayores problemas que encontraron.

Esto ocurrió en nuestras tiendas de Pouso Alegre, Minas Gerais, de Osasco, São Paulo, y de Itajaí, Santa Catarina. Los proyectos comenzaron con la introducción de las 5S, como forma de organizar mejor el lugar de trabajo e identificar las tareas que no estaban estandarizadas. Esto cambió por completo esas tiendas, que ahora están limpias y bien organizadas (no se trataba de las áreas que veían nuestros clientes, pero era muy importante hacerlo para moldear nuestra cultura y brindar mejores condiciones de trabajo a nuestro equipo). Todo lo que no era necesario se descartó. Gracias a estos cambios, las personas empezaron a prestar más atención a sus propios comportamientos y a los de sus colegas: comenzaron a corregirse mutuamente cada vez que algo estaba fuera de lugar o no estaba limpio. Los carros también se reorganizaron, y todas las herramientas que no eran necesarias se colocaron en una caja y se llevaron a otro lugar. Esto ayudó a nuestros mecánicos a trabajar más rápido. Queremos que las 2.500 personas que trabajan en DPaschoal sean conscientes de la importancia de trabajar en un lugar de trabajo limpio, eficiente y bien organizado, pues lo consideramos un diferencial. Queremos llegar a un punto en el que nuestras 123 tiendas sigan los mismos estándares.

También introdujimos la Gestión Diaria, que nos ayudó a avanzar en la mejora de nuestro NPS (Net Promoter Score) y de las ventas. Este enfoque crea accountability y hace que las personas sean responsables de la resolución de problemas. Como parte de su implementación, introdujimos reuniones en diferentes niveles para garantizar que la comunicación fluya perfectamente en toda la organización, en las distintas capas de gestión. Durante estas reuniones, se monitorean los KPI, se evalúa el desempeño y se discuten los problemas. Cerca de 150 gerentes y supervisores ya han sido capacitados en el uso de los tableros de Gestión Diaria y en la cultura que hay detrás, mientras seguimos desarrollando nuestras habilidades lean. Actualmente, estamos trabajando en la estandarización del nivel de las reuniones entre gerentes y personal de primera línea, mientras intentamos llevar estas ideas y prácticas a otras áreas de la organización, incluida la administración (donde, por supuesto, usaremos KPI diferentes).

Al involucrar a nuestro equipo en el trabajo lean, estamos viendo una mejora en todos nuestros KPI. De hecho, las tiendas están usando las herramientas y prácticas lean para enfrentar sus problemas específicos. En la tienda de Pouso Alegre, por ejemplo, para mejorar el NPS, el equipo empezó a interactuar con los clientes antes de que dejaran las instalaciones, preguntándoles si habían sido atendidos adecuadamente y si tenían algún reclamo. Si tienen un reclamo, el equipo lo aborda de inmediato para intentar garantizar que el cliente se vaya satisfecho. Es el NPS antes del NPS, por así decirlo.

En cuanto a la resolución de problemas, las tiendas dependen en gran medida de árboles de problema/solución, que vinculamos a los ejercicios de los 5 Porqués. Cada KPI que seguimos en nuestra Gestión Diaria tiene su propio árbol, lo que ofrece a las personas una variedad de opciones para elegir cuando buscan maneras de impactar un KPI. Los árboles y los 5 Porqués son más fáciles de comprender para las personas que los A3, razón por la cual estos últimos generalmente se reservan para proyectos ejecutados por la casa matriz, en lugar de proyectos de primera línea.

En general, esta ha sido una experiencia muy enriquecedora para todos los involucrados. Estar en el gemba, escuchar los dolores y los problemas de las personas y ayudarlas a resolverlos está mostrando a nuestros equipos que lean no es algo que inventamos en la casa matriz, sino algo que queremos seguir desarrollando junto con ellos en el campo. Es la única manera de garantizar que se convierta en la forma de trabajar de DPaschoal.

Lo que aprendimos

Sin embargo, para que el pensamiento lean llegue a definir la mentalidad de la empresa, necesitamos que todo el equipo esté involucrado, incluido el liderazgo. Es excelente ver que nuestros líderes están descubriendo su papel en esta transformación. No basta con apoyar el cambio introduciendo una rutina una sola vez, quizás durante la inducción, y esperar que siga prosperando por sí sola: los líderes deben conversar con las personas sobre la nueva forma de trabajar, desafiándolas en relación con los estándares y con lo que ven en el gemba durante sus ejercicios de genchi genbutsu. El pensamiento lean nos enseña que el desarrollo de capacidades debe ocurrir de forma continua y en el trabajo.

También aprendimos la importancia de hablar más sobre el proceso que sobre los resultados, para que nuestra gente no interprete erróneamente nuestras prioridades - una receta clara para el desastre, con personas que empiezan a tomar atajos para "alcanzar las metas".

Otra lección para nosotros fue la visión holística que nos dimos cuenta de que nuestra gente necesita adquirir. Nos parece sumamente importante ayudarlas a entender su papel en la generación de valor para nuestros clientes, aunque su trabajo no esté directamente orientado al cliente. Esto implica aclarar los papeles y las responsabilidades de todos, y, para ello, los estándares vuelven a ser la clave.

A principios de este año, lanzamos proyectos en tres tiendas más y, en abril, lanzamos la Gestión Diaria en toda la empresa, con la idea de implementarla en toda nuestra red de tiendas (e incluso en las demás empresas del grupo DPaschoal). Este será nuestro mayor desafío. Para enfrentarlo, planeamos llevar a las personas a visitas de benchmarking a tiendas que ya han alcanzado buenos resultados. No hay duda de que a veces enfrentaremos cierta resistencia - es algo esperable en una red tan grande - pero esperamos poder enfrentarla con la ayuda de nuestros líderes regionales e incluso del Director de Operaciones. Como líderes, todos ellos entienden que necesitan ser embajadores del Lean Thinking dentro de la empresa, involucrándose plenamente en la transformación. No es la primera vez que DPaschoal lleva a cabo una iniciativa de cambio, pero esta vez, con el compromiso del liderazgo como el ingrediente que antes no teníamos, seremos capaces de alcanzar nuestro objetivo.