Abriendo nuevos caminos en el desarrollo de productos

Roberto Priolo: Usted tiene una trayectoria impresionante en Caterpillar. ¿Podría guiarnos a través de ella, mencionando algunos de los principales hitos en el recorrido de LPPD (Lean Product and Process Development) de la empresa?

Steve Shoemaker: Pasé 33 años en Caterpillar y, durante la primera década más o menos, pensaba que el lean era algo que se hacía solo en las fábricas. No valoraba las oportunidades que existían más allá de la planta. Fue solo en 2003 cuando comencé a desarrollar una comprensión adecuada del Lean Thinking.

Un punto de inflexión para mí fue la lectura del libro Product Development for the Lean Enterprise de Michael Kennedy - lo llamábamos el "libro azul". Hablaba de cómo se podía obtener cuatro veces más productividad de los ingenieros. Como gerente, ¡¿quién no querría eso?! Le agradezco a ese libro que me hiciera pensar realmente en el lean, junto con La máquina que cambió el mundo, de Daniel Roos, Daniel Jones y Jim Womack, y Lean Product and Process Developmentdel Dr. Allen Ward.

A partir de ese momento, hubo cuatro fases principales en mi carrera. En primer lugar, fui Gerente Técnico en Cat Electronics, donde desarrollábamos las computadoras y los paneles de control que controlaban los motores, las máquinas y las transmisiones. Todo lo que pudiera tener software estaba controlado por nuestra división. Colaboramos mucho con proveedores de productos y fue entonces cuando descubrí la importancia de una cadena de suministro sólida para una empresa como la nuestra.

Más tarde, a medida que comencé a explorar el Toyota Way, tal como lo describe Jeff Liker, pasé del mundo de los componentes (crecí en el área de motores y ahora estaba en la electrónica) al lado de fabricación de las máquinas. En la división de Productos para la Construcción, donde se fabrican máquinas más pequeñas, enfrentamos enormes desafíos empresariales. Me uní a la división en 2006 y algunos años después la crisis financiera nos golpeó de lleno, lo que fue un gran problema para un negocio que depende tanto del mercado inmobiliario. Tuvimos que revertir la situación. En esa época, yo lideraba la organización de ingeniería, pero Caterpillar, a una escala más amplia, ya estaba trabajando con el Dr. Liker para implementar el Toyota Way en nuestras fábricas. Buscamos maneras de involucrarnos también en el trabajo lean y pronto comencé a trabajar con John Drogosz, quien ahora lidera el elemento de producto del LPPD (Lean Product and Process Development) en el Lean Enterprise Institute.

Luego fui a nuestra fábrica en Akashi, Japón, y me convertí en Chief Engineer de la División de Excavación. Vivir en Japón con ese cargo fue cuando comencé a entender realmente qué es el lean. ¡Al fin y al cabo, estaba viviendo en la sociedad donde se había originado la metodología! A lo largo de los años, visité Toyota y sus proveedores varias veces, lo que me permitió "conectar los puntos" y entender qué hacía tan eficaz el desarrollo de productos de Akashi. Durante mi tiempo allí, modernizamos nuestra línea de productos y desarrollamos un nuevo portafolio de excavadoras. Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que la lección más importante que aprendí allí es lo crítico que es el desarrollo de las personas y el respeto por ellas.

Después de cinco años en Akashi, me pidieron que regresara a Estados Unidos y liderara la ingeniería en la División de Movimiento de Tierras, que era el núcleo del negocio de máquinas de Caterpillar y diseñaba tractores, cargadoras, tiendetubos, equipos de pavimentación y motoniveladoras. Esa fue mi última función antes de jubilarme de la empresa. La división era muy costosa, nuestra calidad no estaba donde necesitaba estar y la percepción del resto de la organización era que “necesitábamos que nos arreglaran”. Con el tiempo, logramos grandes avances, mejorando nuestra calidad en un 50% y reduciendo nuestros gastos para sumar otros US$ 200 millones a nuestro resultado final. De forma crucial, reinventamos la creencia de que la empresa es el mejor lugar del mundo para ser ingeniero, y lo hicimos a través de muchos de los principios lean. Hacia 2018, cuando se publicó Designing the Future de Jim Morgan, comenzamos a trabajar mucho más de cerca con el LEI (Lean Enterprise Institute) y obtuvimos resultados sorprendentes.

RP: Cuando usted comenzó, no había mucha información disponible sobre LPPD. No había muchos libros, aparte del de Michael Kennedy. ¿De dónde obtuvo su inspiración?

SS: El "libro azul" fue lo que usamos como base para muchas de nuestras actividades. Organizamos clubes de lectura en todas las divisiones por las que pasé, y les regalé los libros a todos mis jefes. Pero sí, en esa época no había mucho material disponible. Había elementos de LPPD en el libro Las claves del éxito de Toyota de Liker, pero no fue hasta la publicación del libroThe Toyota Product Development System de Jim Morgan que finalmente conseguimos nuestro "libro de texto". Realmente se convirtió en nuestra guía estratégica.

RP: El lean nos enseña la importancia de hacer visible el trabajo. ¿Qué tan difícil es eso en un entorno de LPPD?

SS: Si se tiene un programa, es fácil comprenderlo - se configura una "obeya", se crea un Mapeo del Flujo de Valor, etc. Sin embargo, en mi último cargo en Caterpillar, yo lideraba la organización de ingeniería de un negocio de US$ 7 mil millones, con cientos de programas en curso al mismo tiempo, 400 actividades de mejora de productos ocurriendo simultáneamente y cientos de millones de dólares en investigación y desarrollo. En un escenario así, identificar cuellos de botella es extremadamente difícil (especialmente en un entorno que migró a lo digital), y por eso creamos el concepto de Design Factory (Fábrica de Diseño). Eso nos permitió ver el flujo de trabajo - algo fácil de hacer en una fábrica, pero muy difícil de hacer en el mundo del diseño. Uno entra en una oficina de diseño y no puede percibir de inmediato si estamos atrasados, qué ingenieros están sobrecargados, etcétera. La Design Factory nos ayudó a entender el proceso, garantizando que sea estable para que pueda mejorarse.

Le daré un ejemplo. Poco después de llegar a la división de Movimiento de Tierras, uno de nuestros equipos llamó y pidió cinco ingenieros más. Dijeron que estaban atrasados y necesitaban liberar planos. "¿Las áreas de compras y manufactura están listas para recibir los planos cuando ustedes los liberen?", pregunté. No lo sabían, pero insistieron en que estaban atrasados y necesitaban ayuda adicional. No consiguieron los ingenieros - y se enojaron por ello - pero yo intentaba mostrarles que no tiene sentido acumular trabajo si no hay nadie listo para recibirlo. En el mundo del conocimiento, este tipo de situación es muy común, precisamente porque el flujo es muy difícil de ver.

RP: Cuando mira hacia atrás en su carrera en Caterpillar, ¿cuál fue el mayor desafío que enfrentó?

SS: Una de las cosas más difíciles que tuve que hacer fue convencer a nuestros ingenieros de que los proveedores que fabricaban los componentes que necesitábamos y la fábrica que montaba las máquinas eran realmente nuestros clientes. La gente pensaba que el cliente era la persona que conducía el tractor. Eso es cierto, por supuesto, pero también lo es para la siguiente persona o proceso en la cadena de valor. Identificar a su cliente es, sin duda, uno de los elementos más importantes del pensamiento lean aplicado a la creación de conocimiento.

En ese sentido, mis años en Akashi fueron absolutamente reveladores. Allí teníamos equipos internacionales de desarrollo simultáneo de productos y procesos, cuyo objetivo era lograr que la fabricación, la ingeniería y la gestión de suministros abordaran los problemas juntas (ya sea un problema de costo o de calidad, o al abordar el desarrollo de un nuevo producto). Parece muy simple y básico, pero es muy complicado, ya que todas estas funciones tienen un enfoque diferente.

RP: ¿Qué diría usted que significa el LPPD para Caterpillar?

SS: En mi última división, Movimiento de Tierras, ciertamente obtuvimos una mejor comprensión de la gestión de procesos. Como mencioné, logramos excelentes resultados allí, incluida una mejora del 50% en la calidad, pero creo que el mayor beneficio que nos trajo el LPPD fue comprender lo importante que es la colaboración. Comenzamos a considerar como un defecto cuando un proveedor solicitaba un cambio o cuando la fábrica no lograba montar correctamente un producto. El impacto de ese cambio de percepción fue monumental y abrió un nuevo conjunto de oportunidades.

RP: Desde el punto de vista del liderazgo, ¿qué comportamientos hacen posible este tipo de sistema?

SS: Hay una ecuación a la que se refiere Jim Morgan que me encanta: el sistema de gestión es igual a los comportamientos de liderazgo multiplicados por el sistema operativo. Esto significa que, cuando los comportamientos de liderazgo son buenos, los resultados se acumulan y las cosas mejoran. Por otro lado, cuando los comportamientos son malos, pueden perjudicar el negocio. En la mayoría de las empresas se recompensan los comportamientos de gestión tradicionales, y es muy común dar objetivos irreales a los ingenieros y decirles que trabajen más duro. Nunca haríamos eso en la planta, entonces, ¿por qué lo hacemos con los ingenieros y los trabajadores del conocimiento? ¡Porque no vemos su trabajo!

El enfoque lean es totalmente diferente. Lo incentiva a escuchar a las personas que están haciendo el trabajo, entender lo que necesitan para realizarlo y luego apoyarlas. Como líder lean, usted debe desarrollar a las personas para que tengan el conocimiento para hacer las cosas correctas y el tiempo para hacerlas bien a la primera. El aspecto del tiempo es muy importante; de lo contrario, encontrará personas tomando atajos para cumplir los plazos.

En realidad, ser un líder lean es mucho más fácil que ser un gerente tradicional. Los gerentes lean confían en las personas y las apoyan, mientras que los gerentes tradicionales creen que necesitan tener todas las respuestas. El enfoque lean simplemente tiene más sentido y, si todavía no hay muchos líderes lean, es porque el lean todavía se considera de alguna manera un enfoque no convencional. A lo largo de los años, tuve discusiones muy incómodas con mis jefes, tratando de ayudarles a entender que el lean necesita tiempo para funcionar, que hace falta paciencia para gestionar el cambio hasta ver los resultados de nuestro trabajo.