La gestión también debe enfocarse en la salud mental de las personas
Un fenómeno cada día más preocupante en el mundo es la salud mental. El año pasado, un estudio de la Organización Mundial de la Salud (OMS) concluyó que había más de 1.000 millones de personas con trastornos mentales. Y que solo en el primer año de la pandemia hubo un aumento del 25% en la ansiedad y la depresión.
Brasil sigue la tendencia. Un estudio reciente del Instituto Ipsos, encargado por el Foro Económico Mundial, mostró que el 53% de los brasileños declara que su estado mental ha empeorado un poco o mucho recientemente, un porcentaje superado solo por cuatro países del mundo.
En las empresas no es diferente. La edición más reciente de la encuesta FIA Employee Experience (FEEx) mostró que el grupo de personas con estrés excesivo en las compañías aumentó un 4,4%. De cada 10 individuos, 3 tienen un alto nivel de estrés. El síndrome de burnout subió un 11,9%. Y una serie de “pistas” muestran que los CEO y presidentes están cada día más estresados, en niveles superiores a los de antes.
Como todo esto afecta el trabajo cotidiano y genera perjuicios para todos, también debe ser una preocupación de la gestión. En el sistema lean hay una serie de conceptos y prácticas que apuntan precisamente a eso: disminuir el estrés organizacional y mejorar la salud mental.
Por ejemplo, uno de los factores más estresantes es la falta de estándares y procesos claros, lo que obliga a las personas a “matar un león cada día”. Intentan hacer lo mejor posible, a veces improvisando y generando riesgos, por no tener información completa ni una visión de las consecuencias de sus decisiones en el flujo de valor en su conjunto.
El sistema lean, al buscar crear procesos simplificados, estandarizados, con ritmo controlado y con rutinas de mayor previsibilidad, ayuda mucho a disminuir el estrés generado en el día a día del trabajo.
Otro factor importante de ansiedad es la forma en que se enfrentan los problemas en las organizaciones. Si las personas eluden sus responsabilidades y comienzan a señalarse unas a otras, el ambiente sin duda será bastante agotador.
La gestión lean propone una visión diferente. En ella, líderes y colaboradores crean juntos una nueva cultura en la que exponer los problemas es bueno y necesario. Para resolverlos, es preciso trabajar de forma colectiva, colaborativa y positiva, sobre la base del respeto entre todos.
El papel de los líderes es fundamental para crear un ambiente de trabajo sano o para deteriorarlo definitivamente. Los comportamientos de comando y control, por ejemplo, crean presiones que muchas veces generan más tensión que resultados efectivos. El líder lean, por el contrario, busca desarrollar a sus equipos para que sean cada vez más proactivos y dominen los métodos necesarios para generar mejoras cotidianamente, y se enorgullezcan de ello.
Si todo esto se pone realmente en práctica, el miedo, uno de los mayores males en las organizaciones, tiende a minimizarse. Así, los individuos comienzan a fortalecerse emocionalmente. Se crea, como dicen los psicólogos organizacionales, la “seguridad psicológica”. Y esto, por supuesto, contribuye a evitar daños a la salud mental de los colaboradores.
El libro “Toyota Culture”, de Hoseus y Liker, por ejemplo, cuenta que el propio sistema Toyota ya ha sido llamado “sistema estresante de gestión”, principalmente en empresas que creen, erróneamente, que se trata de un modelo que tiene que “presionar” a las personas para que resuelvan problemas.
Muy lejos de eso, se trata de hacer que todo el proceso de resolución de problemas, de mejora continua, de eliminación de desperdicios y de mayor agregación de valor sea algo realmente positivo y gratificante para todos. Si es así, las personas querrán hacer cada vez más.
Al fin y al cabo, las personas seguras, felices y en un ambiente equilibrado trabajan más y mejor cada día. Y todos ganan.
