El poder de las personas: adaptándose a tiempos de cambio

En 1861, un sueco llamado Göran Fredrik Göransson descubrió cómo industrializar la producción de acero con el método Bessemer. Casi de la noche a la mañana, el costo de producción del acero cayó un 75%, y una infinidad de nuevas aplicaciones se hizo posible. La calidad del material también mejoró drásticamente, lo que permitió equipos agrícolas más robustos y baratos. A su vez, la mecanización de la agricultura llevó a las personas en Escandinavia a mudarse a las ciudades, lo que resultó en un boom de la construcción a comienzos del siglo XX. En Escandinavia en general y en Trondheim, Noruega, en particular, las casas se construían con madera, y la antigua técnica de construcción con troncos había sido sustituida por clavos. Otro efecto de la caída del 75% en el precio del acero fue que se pusieron a disposición máquinas asequibles para producir clavos a alta velocidad, lo que llevó a un costo de producción cercano a cero y, en consecuencia, a clavos muy baratos. Al mismo tiempo, surgieron nuevos aserraderos que hacían tablas en lugar de troncos para la construcción de casas.

Este frenesí de construcción, junto con prósperos astilleros, llevó al establecimiento de muchas nuevas empresas en Trondheim que producían clavos y remaches. En el apogeo del boom, hasta seis empresas diferentes de clavos operaban solo en Trondheim. Sin embargo, con la llegada de nuevas técnicas de construcción naval y la disponibilidad de clavos más baratos importados de otros lugares, la mayoría de esas empresas desapareció con el tiempo. Todas menos una.

Trondhjems Nagle og Spigerfabrikk (TNS), en esa época conocida como Teeness, continuó. Por la misma época en que se producía la industrialización de Noruega, los políticos noruegos discutieron dónde ubicar el nuevo Colegio Nacional de Agricultura, y Trondheim perdió frente a la ciudad de Ås, quedándose solo con el Colegio Técnico Nacional. Fue un golpe de suerte tanto para la ciudad como para Teeness. En 1964, un joven estudiante de la Universidad Técnica Noruega (hoy NTNU) desarrolló un método innovador para mecanizar barras de acero largas. Como parte de su tesis de maestría, Hans Kristian Holmen descubrió cómo superar el problema de la resonancia en el taladrado y cómo un amortiguador de masa sintonizado podía neutralizar las vibraciones de frecuencia natural de las barras de mandrinado largas, que antes imposibilitaban el fresado y el mandrinado de largo alcance. Esta innovación constituye la base de su ahora famosa marca Silent Tools.

En 2008, Teeness se mudó a un nuevo edificio en Trondheim y fue comprada por Sandvik Coromant, una empresa con la que había cooperado estratégicamente desde la década de 1970. Es un negocio próspero, actualmente conocido como Sandvik Coromant Trondheim.

EL RECORRIDO LEAN

Uno de los principales equívocos – y quizás el más destructivo – que existe sobre el pensamiento lean es que todo se trata del proceso. Lo que Toyota y otros ejemplos notables de empresas lean (de Wiremold a Danaher) sabían, sin embargo, es que si usted no tiene un producto que se venda en el mercado, no importa cuán excelentes sean sus procesos operativos. El lean comienza con la creación de valor para el cliente, y eso sucede cuando el producto de mejor calidad está en las manos del cliente al menor precio posible. Este principio clave del pensamiento lean siempre ha sido una gran parte del éxito de Coromant Trondheim.

Dicho esto, durante una visita reciente de la comunidad lean local en Trondheim, Håvard Buhaug, gerente local y gerente general de Coromant Trondheim, nos contó que cuando la empresa intentó el lean por primera vez, fracasó. El primer error que cometieron fue hablar de lean y de sus herramientas sin desarrollar ninguna comprensión del pensamiento que hay detrás. Muy rápidamente, Håvard tenía a 100 colaboradores armados con información obtenida de Google tocando a su puerta para decirle en términos inequívocos que estaba equivocado sobre lo que es lean. El foco pasó del porqué y del cómo mejorar a las propias herramientas y técnicas, con la obvia conclusión de que “puede funcionar en Toyota, pero nunca funcionará aquí”. La confusión y las discusiones que siguieron impidieron cualquier intento de transformar la organización.

Sin desanimarse, el equipo directivo de Coromant Trondheim esperó la siguiente ola de transformación corporativa, pero esta vez intentó un enfoque diferente. En lugar de decirles a las personas que comenzaran con herramientas como las 5S, por ejemplo, discutieron la propiedad del trabajo y cómo el equipo podía asumir el control de sus propios procesos, decidiendo por sí mismos cómo y dónde debían estar las cosas. En el camino, desarrollaron la autonomía del equipo, el problema que el concepto de las 5S realmente se esfuerza por resolver. Solo cuando las personas vieron el efecto de su trabajo y sintieron curiosidad, fueron orientadas hacia la teoría y los conceptos lean, para que ellas mismas pudieran explorar más cómo mejorar su propio lugar de trabajo.

TODOS SON LÍDERES

No importa el cargo que usted tenga en Coromant Trondheim, porque el enfoque de fabricación centrado en las personas significa que todos son líderes. Y como todos son líderes, todos han pasado por una capacitación básica de liderazgo. Esto significa que todos en la empresa han visto que el liderazgo consiste realmente en encontrar problemas, ver oportunidades en esos problemas y elegir uno para explorarlo más. La capacitación también les dio a todos una visión holística del negocio y una comprensión de cómo su trabajo está conectado con el panorama general, lo que ayudó a las personas a desarrollar su capacidad de elegir las oportunidades de mejora correctas y los problemas correctos por resolver. En Coromant Trondheim, se trata de tomar decisiones, evaluar los resultados y aprender, para que, la próxima vez que aparezca una oportunidad o un desafío, las personas reaccionen de la mejor manera posible para todos y en interés del negocio en su conjunto. Esta capacidad les dio a todos un mayor sentido de responsabilidad y más autoridad, lo que, a su vez, le da a la organización mucho poder para mejorar el trabajo y cumplir sus promesas diarias a los clientes.

ADAPTACIÓN CON TECNOLOGÍA

Otro ejemplo de cómo el pensamiento lean fue avanzando lentamente en Coromant Trondheim es la nueva línea de montaje totalmente automatizada. Fue diseñada, desarrollada e instalada por un equipo interno compuesto por un ingeniero mecánico y algunos aprendices de mecánica de automatización. Lamentablemente, no podemos entrar en muchos detalles sobre el funcionamiento interno de la célula de producción, pero los resultados fueron extraordinarios. La célula logró procesar en solo cuatro horas lo que antes requería una semana de producción, montando muchos productos diferentes en la misma línea flexible con poco o ningún cambio. Esto nos muestra una vez más el poder del pensamiento just-in-time.

También fue impresionante ver cómo todas sus máquinas estaban configuradas para un fácil mantenimiento y cambio y cómo había pocos derrames de aceite, a pesar de la cantidad de equipos de mecanizado que tenía la empresa. La fábrica era extremadamente limpia y con un ambiente de trabajo muy agradable – muy diferente de algunos de los talleres de mecanizado sucios y desordenados que este autor ha visto durante sus viajes lean. En Coromant Trondheim, existe un entendimiento general de que el total es la suma de la contribución de cada individuo y un compromiso de prevenir en lugar de corregir. La manera más fácil de obtener una fábrica limpia y organizada es evitar procesos desordenados y fugas en primer lugar, garantizando que usted tenga solo lo que necesita fácilmente disponible (y quizás la parte más importante, y quizás olvidada, de las 5S – la autonomía del equipo). Cuando los operadores entienden profundamente el proceso, también pueden explicar por qué hacen lo que hacen y son dueños de su propio proceso, las 5S son apenas un reflejo de esa apropiación. En Coromant Trondheim, esta propiedad se destacó aún más con la “ronda del capitán” quincenal: en ella, un foro de operadores recorre la fábrica para discutir salud y seguridad con cada estación y cada equipo y buscar maneras de mejorar la seguridad, la calidad y la flexibilidad en cada etapa.

El pensamiento just-in-time también se hizo visible en su uso innovador de Vehículos Inteligentes Autónomos (AIV). Son, en realidad, Vehículos Inteligentes, y no Guiados (AGV), porque pueden descubrir por sí solos el camino que deben seguir al transportar materiales a diferentes estaciones de trabajo, según la necesidad y en la cantidad necesaria. Si, por algún motivo, algo bloquea su camino, el vehículo simplemente intentará otra ruta hasta llegar con éxito a su destino.

DESARROLLANDO UN PRODUCTO MÁS INTELIGENTE Y MÁS VERDE

Aunque la fábrica era impresionante, lo que resultaba aún más impresionante era lo bien que cooperaban la producción y el desarrollo de producto. Los ingenieros de I+D pasaban bastante tiempo conversando con los operadores durante el desarrollo de nuevos productos, una situación muy diferente del tipo habitual de cooperación de “tirar por encima del muro”. Cuando la producción y la I+D están bajo el mismo techo, es más fácil incluir todas las etapas en un proyecto de desarrollo de producto. Para enfatizar e incentivar la colaboración, Coromant Trondheim colocó la PC del proyectista cerca de las máquinas que producirán lo que se está desarrollando (generalmente a apenas unos metros de distancia), lo que hace totalmente natural que las personas se encuentren con los operadores y conversen. Tanto el desarrollador como el operador comparten un interés común en garantizar que los nuevos productos que se están desarrollando puedan producirse de manera racional.

Por lo tanto, la empresa eliminó todas las barreras que pueden eliminarse, o al menos minimizó al máximo su impacto. Si la separación física es necesaria, no es una pared sólida, sino una de vidrio. Un buen ejemplo de este pensamiento es que la estación de café/té está ubicada en el área de producción – una contribución pequeña, pero significativa, a la creación de un centro común en las operaciones. La corta distancia entre ingenieros y operadores facilita la discusión de soluciones técnicas que afectan los procesos de producción o un prototipo por producir… todo esto mientras se saborea un buen café.

EL CAMINO HACIA UNA PRODUCCIÓN MÁS VERDE

Entonces, ¿cuál es el próximo paso para Coromant Trondheim? Además de un cambio de nombre (¿lo notó?), ahora están asumiendo el desafío de sostenibilidad de crear empleos significativos en una fábrica verde. Para los próximos cinco años, trazaron un camino hacia la ambiciosa meta de eliminar o sustituir todos los materiales peligrosos, usar un 60% de energía solar, reutilizar su masa de amortiguación y piezas de refuerzo de carburo, y recolectar y usar agua de lluvia y nieve derretida. Quieren convertirse en una Green Factory certificada. Cualesquiera que sean los desafíos que Coromant Trondheim pueda enfrentar en el futuro, una cosa es segura: será necesario poner manos a la obra para encontrar maneras de superarlos. El espíritu kaizen y el respeto por las personas están bien vivos en la empresa, a medida que avanza de desafío en desafío, aprovechando el poder de su gente.