Lean en el banco BV impulsa la eficiencia con seguridad

Utilizando los conceptos lean aplicados a la agilidad, el banco BV logró reducciones significativas en el lead time de sus entregas de Gestión de Accesos y EHT (Ethical Hacking Tests) sin comprometer lo que es más importante para las instituciones financieras: la seguridad de la información.

Es muy común escuchar que los entornos bancarios suelen ser poco eficientes y muchas veces anticuados. Considerando que este tipo de entorno trabaja con bienes de capital y está extremadamente regulado, no es difícil ver por qué ocurre esto: cuando lidiamos con este tipo de bien, aumentar la eficiencia a costa del riesgo no es una opción; el riesgo nunca puede aumentar y siempre debe ser el punto focal de cualquier institución del área. El secreto está en encontrar formas de aumentar la eficiencia sin comprometer la seguridad de la información.

El banco BV ya trabaja con squads ágiles desde hace algún tiempo, pero la aplicación de los conceptos lean en la empresa necesitaba ampliarse; necesitaba abarcar también las áreas de servicio corporativo, es decir, aquellas que ofrecen servicios a esos squads. La comunicación muchas veces fallaba, y la actuación de las áreas involucradas se daba de forma muy desconectada, sin que existiera una visión unificada sobre cómo funcionaba el flujo de principio a fin.

El área señalada como responsable de los mayores cuellos de botella del flujo era Seguridad de la Información, más específicamente en las funciones de Gestión de Accesos, responsable de habilitar los accesos a los profesionales que estaban siendo contratados y necesitaban iniciar sus funciones lo más rápidamente posible  y el EHT (Ethical Hacking Test), responsable de identificar vulnerabilidades en las funcionalidades entregadas por los squads mediante la aplicación de diversas pruebas antes de su liberación a producción, una función crucial para garantizar que la información de los clientes no se vea comprometida y que se mitigue el riesgo de intrusiones o fugas de datos.

Teniendo en cuenta la necesidad de aumentar la agilidad en la entrega de las funcionalidades del segmento Banco Digital, orientado a cuentas corrientes para personas físicas, el tiempo de ejecución de las demandas de Gestión de Accesos y del EHT representaba tanto una oportunidad como una necesidad que debía abordarse lo más rápidamente posible.

 Con foco en este criterio, los esfuerzos lean se dirigieron a esas áreas, utilizando como cliente piloto al banco digital.

El problema era una calle de doble sentido: por un lado, los squads no entendían cómo el flujo de EHT se relacionaba con su propio proceso y veían esta etapa final como un obstáculo para la entrega de valor; por otro, el sector de EHT necesitaba garantizar que la entrega de los squads fuera segura y, para ello, había un tiempo mínimo que debía considerarse y que muchas veces, para no retrasar las entregas, generaba trabajo adicional (horas extras) a sus colaboradores.

La voz del cliente

La filosofía lean pone un énfasis muy grande en mirar siempre desde la perspectiva del cliente. En este caso, estamos hablando de un servicio corporativo, en el que el cliente es interno, pero que, a su vez, produce valor para el cliente externo. En el caso de BV, era necesario involucrar a los squads y a las áreas corporativas en las reuniones para garantizar la alineación en torno al flujo y a los requisitos de negocio.

El día a día en un entorno bancario es muy exigente, especialmente cuando se trata del lanzamiento de un nuevo producto o servicio. De esta forma, conseguir el involucramiento y la dedicación de los colaboradores de las áreas involucradas para participar en el proceso es un esfuerzo que exige el compromiso y el patrocinio del liderazgo en la priorización de esfuerzos.

Al inicio del trabajo, las reuniones eran desgastantes y conflictivas, con las áreas señalando culpables en lugar de problemas. A medida que el flujo se fue volviendo más claro y se fueron aportando datos, las áreas se fueron involucrando más en las reuniones y empezaron a entender el papel de cada uno en el flujo, las necesidades de las áreas involucradas y el impacto que cada etapa tenía en la entrega final. La participación y el involucramiento del área cliente aportaron más solidez al proceso y reforzaron una vez más la importancia de escuchar al cliente.

Los cuatro principios de ser simple

Con la profundización de las discusiones entre los involucrados en el flujo, los problemas empezaron a revelarse: falta de claridad en la información que se pasaba de un área a otra, que trabajaban en silos aislados, baja visibilidad del proceso de punta a punta, reprocesos derivados de la falta de criterios de aceptación en la entrega de un área a otra y la ausencia de un modelo de gestión que hiciera posible la visión del flujo de punta a punta.

Para lograr solucionar los problemas identificados, el equipo de BV utilizó herramientas lean consagradas (como el A3 para implementar el ciclo PDCA, el análisis de causa raíz, los cinco porqués y el 5W2H para ejecutar el plan de acción), buscando desarrollar los cuatro principios de ser simple en un entorno bancario, que por naturaleza es bastante complejo.

Pero ¿qué pasa con el riesgo en un entorno simple lean?

Las acciones implementadas por el banco ciertamente tuvieron un impacto positivo tanto en el cliente interno como en el cliente externo, con un aumento drástico de la capacidad de respuesta de los servicios de gestión de accesos. Sin embargo, ¿cómo se trató la cuestión de la seguridad de la información? ¿El aumento de la eficiencia comprometió la seguridad y aumentó el riesgo?

En realidad, mientras ejecutaba y medía el resultado de las acciones, el equipo siempre se mantuvo atento a ese factor, que, como ya se destacó, siempre debe ser el foco de cualquier institución bancaria.

Lo que percibimos fue que la implementación de lean en las operaciones no solo fue segura en términos de no aumentar el riesgo ni comprometer la información, sino que también logró reducir las vulnerabilidades críticas de sus procesos en un impresionante 93%. Lo que percibimos fue que la mentalidad lean presenta un camino poco conocido hasta ahora en el sector bancario: el del aumento de la eficiencia en consonancia con la mejora de la seguridad de la información.

Cómo usted también puede llegar allí

BV sigue abriendo nuevos territorios en el entorno bancario con la ayuda de la filosofía lean. Para que otras instituciones de este ramo puedan seguir sus pasos, algunas lecciones quedan como consejos importantes que pueden ayudar a introducir lean en los bancos:

Esperamos que la iniciativa de BV inspire a otras instituciones bancarias a ver, a través de la filosofía lean, la posibilidad de hacer sus procesos más eficientes sin renunciar a la seguridad. Así, vislumbramos la posibilidad de un futuro bancario en el que las instituciones logren entregar más valor a sus clientes, dando un verdadero salto lean en el sector.