Cadenas Multipolares: Realineando el suministro con la estrategia Lean Supply Chain

El contexto actual en las cadenas de suministro es de grandes problemas e impactos en los negocios, con reflejo también en la vida de las personas: la excesiva concentración histórica de la producción a gran escala en regiones geográficas específicas, como China y otros países asiáticos, hace que las cadenas de suministro adopten modelos de economicidad todavía centrados solo en la escala de producción. Para realinear estas cadenas según el concepto de diseño multipolar, el modelo Lean Supply ofrece nuevos principios que permiten superar estos obstáculos.

Cómo el mundo se volvió polarizado

Uno de los principios del modelo de gestión lean es entender por completo el problema, con su contexto y situación actual, que se analizan en los primeros pasos de un A3 estratégico, cuyo proceso de abordaje del problema estratégico se realiza de forma estructurada y reflexionada con la alta dirección de la organización. Exige también investigación, búsqueda de datos con otros especialistas y varias rondas de análisis crítico.

El ejercicio de este análisis contextual en el caso de las rupturas en grandes players del mercado revela su alcance también sobre negocios y mercados locales, y es una de las causas señaladas en el origen del fuerte choque de oferta detrás de la inflación mundial. Otro aspecto es su relación directa con cuestiones geopolíticas que estallaron con más fuerza en los últimos años, tras la aparición de la pandemia de Covid-19. Por lo tanto, antes de avanzar hacia decisiones de realineamiento del diseño de la cadena, es fundamental entender lo que ha ocurrido en el trasfondo del escenario en el que operan las cadenas.

Un gran ejemplo para entender la polarización es el mercado de semiconductores. En la década de 1980, el reconocido CEO Jack Welch era referente por las decisiones que tomaba  sobre el offshoring de parte de las operaciones de General Electric en otros países. En la perspectiva de la época, el concepto de offshoring reinaba en el mundo de la gestión mainstream, y las empresas optaban por cerrar sus operaciones de alto costo en los mercados domésticos, migrando en busca de mayores ganancias en otros países.

La búsqueda de nuevos mercados es una medida operativamente apreciada para un mejor dominio de la situación, pero el cierre de operaciones locales antes de un esfuerzo de identificación de desperdicios e ineficiencias que pudieran combatirse con estrategias de excelencia operacional sin duda generó un riesgo latente, detonante de buena parte de los problemas actuales de desalineamiento. Así, la producción de semiconductores pasó a concentrarse especialmente en los países asiáticos.

El hecho es que este movimiento casi bipolar llevó al diseño de cadenas de suministro que están en riesgo por diversos factores coyunturales (entre ellos destacamos el riesgo geopolítico). Las cadenas actuales presentan una baja resiliencia ante los riesgos que rodean las decisiones en el contexto geopolítico. Es necesario buscar más datos para entender hacia dónde se dirige el mundo en sus decisiones políticas que repercutirán en los negocios.

Multipolaridad de las cadenas – Nearshoring y Newshoring más resilientes con los principios lean

Para mitigar los riesgos que trae la polaridad de las cadenas, los esfuerzos de multipolaridad se han convertido en la norma en el escenario geopolítico mundial. Continuando con el ejemplo del mercado de semiconductores, en la medida en que el offshoring orientaba el diseño de las cadenas históricas de este sector, ese movimiento resultaba en una concentración productiva que aumentaba las tensiones geopolíticas. Así, diversos países, como Estados Unidos, Corea del Sur, Japón, India y Alemania, comenzaron a ofrecer subsidios gubernamentales para que esta polaridad se deshiciera en favor de una mayor multipolaridad en la cadena de los semiconductores. Estos subsidios se justifican por las particularidades del sector: los plazos de entrega para la fabricación de chips son, en promedio, de al menos cuatro meses si hay capacidad disponible y no se necesita ninguna expansión; de lo contrario, probablemente se requerirán al menos 18 meses para aumentar la capacidad con alguna acción de expansión en el brownfield. En general, se tarda más de tres años en construir una nueva fábrica y aumentar la producción de forma sustancial.

Otros sectores, en cambio, que presentan inversiones en tecnología relativamente menores que los semiconductores, ya realizan el movimiento de buscar otras ubicaciones en el mundo para disminuir la concentración bajo dominio asiático, al mismo tiempo que no realizan esta migración de vuelta solo hacia Estados Unidos, lo que mantendría la polaridad. Se necesita una estrategia más multipolar.

Un ejemplo significativo de este movimiento de realineamiento de cadenas es el caso de Ingersoll Rand, en el mercado de compresores, bombas y productos de vacío, reconocida practicante del modelo lean de gestión. La empresa ha realizado acciones de realineamiento con la relocalización de la cadena de suministro para que sea concéntrica con las fábricas.

La empresa emplea a cerca de 16.000 personas en seis continentes y reportó en EE. UU. ganancias de cerca de USD 104 millones en el primer trimestre de 2022 e ingresos de USD 1,34 mil millones. Esto revirtió una pérdida de USD 90 millones en el año 2021. El ingreso operativo aumentó casi un 30%, a USD 157 millones en el primer trimestre, debido al crecimiento de dos dígitos de varias divisiones que atienden a los mercados industriales finales. Todo esto se debe a su estrategia multipolar.

Así, el movimiento de relocalización ha ganado fuerza en las nuevas estrategias de diseño de las cadenas de suministro basadas en el Lean Supply Chain, frente a este mundo más complejo y lleno de riesgos. La famosa frase “no ponga todos los huevos en la misma canasta”, en la realidad actual de producción y distribución, adquiere el significado de nuevos conceptos para la aplicación del nearshoring y del newshoring.

El papel del Lean Supply Chain

El Lean Supply Chain está remodelando todo este proceso en la búsqueda de un nearshoring más amplio. Antes, estaba más centrado en la presencia local solo para representación, comunicación y distribución a los consumidores; ahora, gana fuerza también en la proximidad de la producción, con una reconfiguración más rápida a las necesidades de los clientes locales.

Por otro lado, con el newshoring, en lugar de solo traer de vuelta las unidades productivas tal como están concentradas actualmente, el llamado reshoring estadounidense, la estrategia lean ahora piensa en construir las unidades más cerca de los mercados, concibiéndolas desde cero con más tecnología y conceptos productivos lean que amplíen el beneficio de relocalizar: disminuir los costos de logística y también de producción, lo que permite producir, con ventaja económica, escalas de volúmenes menores.

La multipolaridad debe seguir los principios lean de colaboración a través de la visión sistémica colaborativa, en la que el macromapeo de la cadena con base en el modelo de elaboración de VSM debe potenciarse con el intercambio de datos, de ser posible con la ayuda de una ciencia de datos más sofisticada (IA en simulación para pruebas de estrés, por ejemplo, con miras a descubrir riesgos ocultos: cuellos de botella de proveedores, inundaciones o terremotos en regiones proveedoras, ataques cibernéticos, dependencia extrema de los sistemas de información sin plan alternativo, rutas exclusivas, entre otros aspectos para los cuales la colaboración entre la empresa y sus agentes en la cadena, proveedores y distribuidores es imprescindible).

Es importante tener en cuenta que solo relocalizar no elimina los riesgos. Pueden producirse problemas de suministro con pequeños proveedores del segundo o incluso del tercer nivel de la cadena, lejanos o ubicados muy cerca. Basta con que haya dependencia o falta de capacidad en el mercado. Por lo tanto, el mapeo es siempre fundamental, con la consagrada perspectiva pesimista de la gestión lean de buscar siempre evidencias y no hacer caso a frases dichas en reuniones, como “es muy poco probable que haya problemas allí”. En lugar de esta frase, es necesario buscar datos y hechos. El riesgo puede estar incluso en aquel artículo por el cual pagamos algunos centavos. Cuidado con las curvas ABC para seleccionar a los agentes. Con la colaboración, podemos verificarlos a todos. Con las nuevas tecnologías, también.

Si hay nuevas tecnologías disponibles, se puede crear una representación virtual de lo que se recolectó en el macromapeo y crear un “digital twin” o algo cercano a ello, de tal forma que los socios de la cadena puedan probar situaciones en cada etapa del flujo para verificar riesgos ocultos y contramedidas localizadas, y comprobar qué aumentaría la resiliencia de la cadena de suministro.

Algunas cuestiones pueden simularse y probarse: si la empresa debe invertir en unidades productivas lean más cercanas a los mercados locales, si debe tener una logística nativa más capilar, si debe asegurar alianzas para el suministro y la distribución de componentes clave… en fin, a partir de la visión del mapa del flujo macro, se deben sondear algunos factores de estrés y verificar la respuesta. Los experimentos basados en el principio de probar hipótesis también pueden alinearse con los recursos de simulación o pueden ser el único medio más confiable de verificar la situación, si los datos no son íntegros para una simulación.

David Simchi-Levi, investigador del MIT y especialista en modelos de resiliencia de la cadena de suministro, señala en sus trabajos que la búsqueda de puntos de disrupción en la cadena no puede basarse solo en lo que sucedió en los últimos años como lecciones aprendidas, sino que debe tener en cuenta los nuevos problemas emergentes. De ahí la importancia que la estrategia lean pone en entender a fondo el contexto. Es en él donde se están gestando las nuevas emergencias.

Parafraseando a Simchi-Levi, quien ilustró en una entrevista esta situación de surgimiento de nuevos factores en la cadena, un buen delantero no corre hacia donde está la pelota, sino hacia donde estará. Por lo tanto, el análisis de la situación actual necesita tener en cuenta el mundo en crisis continua, en el que los precedentes históricos tienen sus limitaciones para prever todos los acontecimientos. Resulta limitado establecer las condiciones bajo las cuales deben operar las cadenas solo con base en lo que ocurrió en el pasado reciente.

Por lo tanto, la colaboración con los agentes de la cadena debe ir más allá de buscar riesgos ocultos, lo cual es necesario, claro, pero no suficiente para el nuevo contexto.

En el centro de la planificación de una cadena con la estrategia lean figura el concepto de estructurar la producción y la logística con requisitos de alta adaptabilidad al estrés de la variación del mercado proveedor y distribuidor. A través de 14 a 16 requisitos verificados en el método 3P – Production, Preparation, Process, creado por Toyota y aplicado ampliamente por los practicantes más avanzados de la gestión lean en diversos negocios del mundo, se busca diseñar la cadena con unidades de agregación de valor que tengan tiempos de recuperación rápida ante algún impacto en su capacidad productiva y logística.

Por otro lado, la colaboración también debe buscar, en otras rondas de análisis del  macromapeo, identificar oportunidades económicas: lugares donde necesitamos desarrollar proveedores, nuevos orígenes de materias primas, insumos y piezas, nuevos productos, reposicionamiento de inventarios y estrategias de logística más adecuadas con socios locales, entre otros.  En fin, el uso combinado del concepto lean de macromapeo y del diseño con 3P, siempre de forma colaborativa, genera acciones de reducción del riesgo, al mismo tiempo que busca aumentar el desempeño económico.

No es una estrategia defensiva, sino predictiva y proactiva.