La respuesta lean a la incertidumbre
Para unos pocos de nosotros, la incertidumbre es una bendición. Los coautores de “Raise the Bar”, Nicolas Chartier y Guillaume Paoli, vieron la oportunidad de Internet y, en 20 años, construyeron un negocio de € 1.400 millones desde cero. Fueron pioneros en el reacondicionamiento a escala industrial de autos usados y en el giro hacia una economía circular más sostenible. Los vi entrar en crisis aterradoras (crearon la empresa justo después de la tragedia del 11 de septiembre y, desde entonces, han atravesado crisis del sector, desde el “diesel gate” hasta la pandemia de Covid-19), pero de algún modo vieron las oportunidades, arrastraron consigo a sus equipos y salieron fortalecidos.
En los últimos seis meses, el mercado automotor cambió drásticamente, con muchos menos vehículos producidos como resultado de interrupciones en la cadena de suministro y de semiconductores. Es fascinante ver a Nicolas y Guillaume recibir los golpes, buscar una salida y mantener a sus equipos enfocados: los clientes y los colaboradores primero y, solo después, preocuparse por todo lo demás.
Lamentablemente, la mayoría de nosotros no es así. La incertidumbre nos afecta de muchas maneras. Nos paraliza. Nos hace dudar de nosotros mismos y de nuestras elecciones. Cuando ya no vemos hacia dónde van las cosas o si saldremos airosos, es fácil rendirse y limitarse a reaccionar ante los acontecimientos del día a día. La incertidumbre corroe nuestra resiliencia, nos vuelve propensos a cambios de humor y sentimientos de tristeza, y alimenta nuestras ansiedades. Nuestro cerebro necesita conocer un resultado – aunque sea malo –, o nuestras respuestas al estrés fallan. Los investigadores, por ejemplo, descubrieron que el miedo a perder el empleo afecta más la salud de una persona que perderlo realmente.
Somos criaturas orientadas a objetivos. La incertidumbre oscurece el futuro y, de repente, no podemos ver nada positivo en las tendencias actuales. Cuando cualquier tendencia que usted mira muestra algún desarrollo terrible, es natural sentir que todos los resultados posibles son malos y que no hay salida. ¿Cómo planificar, establecer metas y trazar un camino si no hay esperanza visible?
¿Debemos concentrarnos en uno u otro resultado aislado e ignorar el resto? Es fácil decirlo, pero difícil hacerlo para personas de mente abierta y socialmente conscientes.
La cuestión es crear un sentido de propósito sin una visión clara de adónde ir porque, bueno, no hay forma de saber hacia dónde van las cosas en general. La respuesta lean es cultivar el espíritu de desafío en las direcciones, y no en el destino. Solemos definir la palabra “mejor” como un “lugar mejor”: estamos aquí, pero nos gustaría estar allá. Los atletas se visualizan ganando. Los emprendedores se visualizan exitosos. Los colaboradores visualizan sus carreras, y así sucesivamente. La incertidumbre nos quita eso, porque es difícil visualizar que todo funcione. Sin embargo, el lean nos enseña a definir la palabra “mejor” como “mejor en algunas cosas”.
Por ejemplo, sabemos por la historia que la productividad siempre es algo bueno. Setenta años de experiencia lean muestran que la productividad se construye capa por capa, primero mejorando la seguridad (para clientes y colaboradores), luego la calidad y después reduciendo los plazos de entrega y eliminando todos los demás costos innecesarios que salen a la luz con los esfuerzos en los tres primeros.
La cuestión es que no sabemos cómo debe ser un lugar de trabajo más seguro (si lo supiéramos, ya lo habríamos implementado de inmediato). Necesitamos descubrirlo. A lo largo del camino, podemos medir, cuestionar, analizar y mejorar, hasta que la seguridad sea mejor y veamos un lugar de trabajo más seguro apareciendo gradualmente ante nuestros ojos. Del mismo modo, no sabemos qué significa “mejor calidad”. En primer lugar, porque es difícil descubrir si estamos haciendo “lo correcto” – lo que los clientes realmente valoran, lo que más quieren –, e igualmente difícil saber si lo hacemos bien e identificar lo que hacemos mal. Pero hacernos estas preguntas todos los días nos permite ver cómo son los productos y procesos de mejor calidad.
Lo mismo vale para el plazo de entrega – o la sostenibilidad. En el actual tsunami de malas noticias sobre el cambio climático, es difícil imaginar cualquier tipo de futuro positivo, pero sin duda podemos pensar en formas de mejorar las cosas ahora y ver adónde nos lleva eso: podemos evitar el uso excesivo de máquinas que consumen energía no renovable; podemos encontrar maneras de reducir los consumibles, como el agua y los materiales escasos; podemos diseñar productos para que duren más y consuman menos. No necesitamos saber cómo será lo “mejor” para buscar ser mejores cada día.
Hace una década, mi padre Freddy y yo discutimos en el libro “The Lean Manager” cómo dibujar una “Estrella del Norte”, una lista de dimensiones sobre “lo que no puede faltar” para mejorar, sean cuales sean las circunstancias.
Si pudiera modificar algo de esa imagen, agregaría la sostenibilidad ambiental (claramente no la teníamos en vista en aquella época), pero la lógica sigue siendo la misma. Independientemente de que usted pueda trazar una visión de cómo es lo “mejor”, puede definir mejor cómo mejorar en dimensiones clave. El truco es asegurarse de que cada dimensión corresponda a un “problema típico”, como diría mi padre, un problema que está incorporado en su actividad, una característica, y no un bug de su modelo de negocio. La seguridad siempre deberá mejorarse, al igual que la calidad, y así sucesivamente.
Incluso cuando no somos emprendedores natos con talento para identificar oportunidades en el caos, no necesitamos quedar paralizados por la incertidumbre, ni postergar interminablemente en nombre de no saber. Algunas cosas sí las sabemos, sin importar cuán oscuro y cambiante sea el entorno. Existen algunas dimensiones clave de lo que hacemos que necesitamos mejorar – problemas típicos que siempre estarán presentes en la profesión que elegimos. Al comprometernos a mejorarlas, paso a paso, con el espíritu del kaizen, decidimos construir un futuro mejor, aunque nos sintamos a ciegas. Ser lúcidos sobre adónde nos lleva la tendencia actual y aceptar que no parece buena no tiene por qué prohibirnos el optimismo de pensar que los dioses ayudan a quienes se ayudan a sí mismos. Al mejorar las dimensiones clave, cambiamos el estado del juego, y pueden suceder cosas buenas nuevas e inesperadas. Y, con esperanza, sucederán. Ese es el sentido de la esperanza – no es necesario saber para tener esperanza, siempre que se vea un camino, y no es necesario tener un destino claro para tener una dirección.
El espíritu de desafío del lean consiste en reconocer desafíos concretos a los cuales responder y avanzar con un espíritu de hansei, de reconocer los propios errores y corregir lo que podamos, paso a paso. La incertidumbre es una carga. Hace que los planes parezcan tontos y los logros parezcan inútiles, y socava nuestra voluntad de actuar. Solo si lo permitimos. La belleza del pensamiento lean es que, como solíamos decir, el espacio para la mejora es el espacio más grande. No necesitamos una hoja de ruta ni una visión brillante. Necesitamos enfrentar nuestros problemas de hoy, probar contramedidas y mejorar las cosas – y observar cómo surgen nuevas soluciones creativas de la oscuridad. Kaizen primero, y visión después.
