Desarrolle una "cultura kaizen" para poder mejorar siempre
Cuando toda la empresa pasa a hacer kaizen, de diversas formas y cotidianamente, esto genera una reacción en cadena
Desde hace algún tiempo se habla en el mundo corporativo de la mejora continua. Muchos dicen que la practican. Pocos saben realmente de qué se trata. Y menos aún la estructuran de forma planificada, cotidiana y sostenible.
Por supuesto, no existe una única manera de iniciar y sostener la mejora continua en una empresa. Esta es una de las bases, por ejemplo, de los enfoques de gestión de la calidad y está en la esencia del sistema lean.
En este modelo, todo o casi todo busca provocar mejoras en todos los procesos cotidianamente. Y en el contexto lean, una práctica muy presente es lo que llamamos kaizen. La expresión japonesa puede traducirse como “cambiar para mejor”.
Algunos confunden el término kaizen con algunas formas específicas de realizar mejoras cuando, en realidad, debería entenderse como una filosofía que cambia las actitudes de todos en la empresa, una verdadera “cultura kaizen”.
Una primera confusión es pensar que el kaizen solo puede hacerse en el formato de “semana kaizen”, también conocido como “kaizen blitz”.
Esta forma concentra la actividad de mejora con varias personas involucradas a tiempo completo durante algunos días y tiene la gran ventaja de estar enfocada en la acción, entregando cambios prácticos y tangibles al final.
Sin embargo, este medio tan poderoso muchas veces se utiliza mal, lo que lleva a las empresas a enfocarse en muchos “kaizens de una semana”, pero no en la conexión de esos períodos con la estrategia y los resultados de la compañía - e incluso crea en las personas la impresión de que la mejora es algo que se hace aparte, con fecha fija, y no algo cotidiano.
La cultura kaizen va mucho más allá. Significa propagar en la compañía el modelo mental de que todo puede y debe mejorarse día a día, por parte de todos, y de que siempre debemos estar inconformes con el desempeño actual. Y adoptar diversas formas de realizar mejoras o kaizens.
Cuando todos tienen claros en sus grupos de trabajo los estándares y las metas que deben alcanzarse y diariamente verifican desvíos, analizan las causas y toman acciones inmediatas, están haciendo pequeños kaizens.
También pueden iniciar mejoras específicas más profundas o sistémicas, utilizando análisis estructurados de problemas, que se convierten en proyectos de algunos meses, en semanas kaizen o se abordan de muchas otras formas. Por ejemplo, cuando un colaborador trae una sugerencia de mejora, la prueba y la implementa con su supervisor, y eso se incorpora a los procesos, eso también es kaizen.
En cualquiera de estas formas, es esencial mantener siempre el espíritu kaizen, que consiste en buscar prioritariamente y de forma creativa soluciones simples, rápidas, baratas, de poca inversión y que generen el máximo de impactos relevantes para los clientes y, en consecuencia, para los objetivos de la empresa.
Este es el motor de la cultura de mejora continua. Estar siempre inconforme con los desvíos, los desperdicios o las metas no alcanzadas, buscando elevar el estándar constantemente. Y con sentido de urgencia – cambiar rápidamente y experimentar en ciclos sucesivos, buscando algo mejor.
Si una startup lanza un producto mínimo viable y prueba sus hipótesis rápidamente con los clientes, en lugar de desarrollar un producto durante meses sin saber si realmente tendrá éxito, eso también es cultura kaizen. Es creer que el producto evoluciona a través de sucesivos ciclos de mejora y que no puede nacer completo sin esa experimentación.
Cuando toda la empresa pasa a hacer kaizen, de diversas formas y cotidianamente, esto genera una reacción en cadena. Cuando uno se da cuenta, la mejora continua ya no es una novedad, un discurso, ni siquiera una planificación que necesita hacerse y ejecutarse – o incluso “empujarse” – periódicamente. El kaizen se convierte en una forma de pensar.
