Cómo el 𝙝𝙤𝙨𝙝𝙞𝙣 orienta hacia un propósito común

En sus operaciones en América del Sur, ME Elecmetal buscaba desde hacía algún tiempo maneras de mejorar la capacidad de resolución de problemas e involucrar a más personas en la búsqueda de objetivos estratégicos. Fue con este desafío en mente que comenzamos a conversar con el Instituto Lean Chile sobre la posibilidad de introducir el hoshin kanri en nuestras operaciones.

Pero el hoshin no fue nuestra primera aventura en el mundo lean. A lo largo de los años, experimentamos con varias técnicas de mejora – desde el TPM hasta el kaizen – especialmente en las operaciones. De hecho, el sistema lean que introdujimos (y, más tarde, nuestro trabajo hoshin, con un foco particular en el pensamiento A3) se combinó con nuestro sistema de gestión preexistente – el ME Elecmetal Way. Cuando comenzamos nuestra colaboración con el Instituto Lean con una serie de proyectos piloto destinados a resolver problemas específicos – tanto operativos como administrativos –, nos dimos cuenta rápidamente de lo compatibles que eran los dos sistemas.

Lo que inmediatamente hizo atractivo el lean para nosotros fue la oportunidad de aumentar la capacidad de nuestro personal para entender y resolver problemas. De hecho, los pilotos que realizamos mostraron a todos de qué es capaz el pensamiento lean: nuestro personal sintió que su voz era escuchada y se dio cuenta de que tenía un papel que desempeñar para garantizar el éxito de la empresa. En ese sentido, esos proyectos iniciales y la estructura organizacional horizontal más participativa les dieron a todos un vistazo y fueron fundamentales para asegurar el apoyo de primera línea que necesitábamos para iniciar nuestras actividades de hoshin.

Como gerente general, no tardé mucho en ver el inmenso potencial que tenía la filosofía lean para conectar una capacidad mejorada de resolución de problemas con nuestra estrategia.

Hoshin al rescate

ME Elecmetal ya tenía mucha experiencia en entender el contexto en el que debe operar. Gracias a los estudios de mercado y a la excelente información que recibimos de nuestra oficina corporativa, normalmente nos encontramos bien equipados para evaluar la situación a nuestro alrededor y trazar la mejor estrategia. Lo que nos faltaba era una forma de involucrar a más personas en el despliegue de esa estrategia, motivarlas y resolver los problemas de forma más eficaz.

De manera crucial, la estrategia generalmente significa mucho más que la eliminación de desperdicios. Cumplir una estrategia puede implicar el desarrollo de un nuevo producto o la entrada en un nuevo segmento de mercado, por ejemplo. En nuestra opinión, la clave para alcanzar tales objetivos es conectar al mayor número posible de personas con nuestra estrategia. Pensamos que el hoshin era el eslabón que faltaba en la cadena.

Conscientes de que la introducción del hoshin representaría un gran cambio, dimos a todos un ejemplar del libro de John Shook “Managing to Learn”. Los tres primeros niveles de liderazgo de la organización – unas 70 personas – fueron entonces entrenados en lean y hoshin. En el primer año, los entrenamientos eran presenciales, pero tuvimos que pasar a lo virtual en cuanto comenzó la pandemia. Curiosamente, la Covid-19 nos ayudó, porque nos obligó a aprovechar el poder de las herramientas digitales para mantenernos cerca aun estando separados. Con el hoshin, esa capacidad de dar seguimiento y seguir comunicándonos con todos en el equipo era muy importante.

Con el nuevo sistema hoshin, extrapolamos los principales desafíos de cada año y asignamos un A3 estratégico a cada uno de ellos – para garantizar que hubiera una apropiación clara del problema y que se realizara el seguimiento. Después de convertir a los VP y a los principales gerentes en facilitadores del proceso A3, comenzamos a ver un cambio en la forma en que las personas percibían el trabajo en la empresa: hoy se sienten dueñas de la estrategia y están más conscientes de lo que ocurre en toda la empresa. Rápidamente nos dimos cuenta de cuántas contribuciones a la mejora de procesos surgían de las interacciones inesperadas generadas por los procesos como resultado del catchball.

Con la ayuda del Instituto Lean, logramos asegurar la adhesión al hoshin en el nivel gerencial (algo con lo que luchamos mucho en el pasado, por ejemplo, con cosas como el TPM) y aclarar de qué manera tenía que cambiar nuestro estilo de liderazgo. Para algunos, esos cambios fueron difíciles de aceptar – especialmente para quienes eran más prácticos y tendían a desarrollar un A3 por su cuenta de principio a fin. A pesar de la frustración y las muchas dificultades, logramos empoderar a las personas lo suficiente para que confiaran en el nuevo sistema (la disciplina fue muy importante aquí): los A3 que llevaron a resultados positivos se convirtieron en grandes ejemplos que pudimos aprovechar para apoyar la transformación cultural de la empresa.

Hoy parece haber un entendimiento de que el lean y el hoshin llegaron para quedarse. Personalmente, creo que, después de la pandemia, vivir y respirar lean y hoshin es realmente la única manera viable de asegurar el futuro de una empresa. Las nuevas generaciones no quieren trabajar en organizaciones gestionadas por comando y control; en cambio, quieren ser empoderadas y desafiadas todo el tiempo. El hoshin da a las personas el espacio y la oportunidad de contribuir a la estrategia, además de crecer profesionalmente: tres años después de la implementación del hoshin, ya hemos visto a muchas personas cambiar de función o asumir más responsabilidades.

Elija sus batallas

A lo largo de los años, a medida que buscábamos estructurar nuestro sistema de gestión, hicimos un uso extensivo del Balanced Scorecard. Aunque esta y otras herramientas nos ayudaron a manejar muchos datos y trabajar con tableros, encontramos el Balanced Scorecard algo estéril y muy difícil de explicar a las personas. A medida que buscábamos maneras de acercar la estrategia a nuestros colaboradores y mejorar su ejecución, introdujimos el sistema de “guerra y batallas” de FranklinCovey – esencialmente, una manera de traducir KPI complejos en una narrativa manejable que las personas puedan entender fácilmente. Este sistema se basa en la idea – en realidad, muy parecida a la del hoshin – de que usted elige las batallas que van a ganar la guerra. Comenzamos a trabajar con este sistema hace unos seis años, pero todavía teníamos problemas para desplegarlo en los niveles más bajos de la empresa, para que las personas pudieran enfrentar esas batallas. El hoshin cambió las cosas: conectó a todos con la estrategia y aportó una nueva lógica a su despliegue. Era la pieza que faltaba en el rompecabezas.

Aún tenemos un largo camino por recorrer, pero el hoshin ya nos está fortaleciendo como negocio. No solo nos hemos vuelto más eficaces al enfocarnos en nuestros objetivos, sino que también vemos un mejor ambiente de trabajo, con más empatía, mejores interacciones y una colaboración mejorada.

Tanto nuestro desempeño como nuestra capacidad de ejecutar nuestra estrategia mejoraron mucho. En 2021, tuvimos resultados históricos en las operaciones de América del Sur: nuestros resultados financieros mejoraron un 148%, redujimos el desperdicio en un 75% y aumentamos la producción en un 30%. Esto no habría sido posible si todos en ME Elecmetal no se sintieran parte del mismo proyecto. Nuestro personal entiende ahora el panorama general y cómo su trabajo contribuye a él.

Comentarios del coach

Por Rodrigo Calderón, Presidente, Instituto Lean Chile

El proceso que ME Elecmetal ha implementado para identificar el Norte Verdadero es excelente. Implica un análisis profundo de los competidores y del contexto de mercado en el que la empresa está llamada a operar. Son muy estructurados en esta actividad y muy eficaces en la forma en que comunican la estrategia – con su narrativa de “guerra y batallas”. Pero fue solo cuando se introdujo el hoshin que la empresa encontró una manera de conectar ese Norte Verdadero con todas las personas de la organización. A medida que las personas ven el apoyo del gerente general y del resto del equipo de gestión, se muestran dispuestas a contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

Ha sido muy gratificante observar el cambio cultural por el que está pasando el liderazgo en ME Elecmetal. Esta transformación se basa en tres comportamientos principales de liderazgo: hacer preguntas, ofrecer ayuda y estar presente en el gemba. Todavía hay desafíos (necesitamos llegar al 100% de las personas), pero lo que hemos visto hasta ahora nos da mucha confianza en el esfuerzo de ME Elecmetal por hacer del hoshin una segunda naturaleza para todos.