Lo que revela el pensamiento lean sobre los problemas de la logística
En una
investigación científica
reciente realizada con 38 flujos logísticos de tres empresas
diferentes, se descubrió que el 40% de los flujos de trabajo logístico son desperdicio. Lo que
más asusta es el hecho de que esos desperdicios no fueron, en ningún momento del estudio,
identificados por los empleados ni por los gestores. La filosofía lean tiene la explicación y la
solución para estos problemas.
¿Por qué no vemos los desperdicios?
Es muy común ver a empresas dando seguimiento a los resultados de su negocio. Sin embargo, es menos común verlas siguiendo de cerca los procesos. Si no hay un estándar para el proceso, sino solo para el resultado, mientras se alcance el resultado, aunque sea a costa de procedimientos desconocidos, no hay de qué preocuparse. En realidad, este error de observar solo el resultado y no reconocer que durante el proceso consumimos recursos en forma de desperdicio oculta una serie de oportunidades.
En la muestra de procesos de trabajo examinados, muchos de los desperdicios no eran vistos por los equipos y gestores debido a la ausencia de estándares y de trabajo estandarizado ; los demás, reconocidos por los equipos, eran en su totalidad procesos en los que se buscaban causas que explicaran aquellos efectos inesperados.
La importancia de contar con estándares para el proceso de trabajo y para el resultado se destaca en el enfoque lean de identificación y análisis de problemas con miras a mejorar el desempeño. Según Art Smalley, en su libro “Los cuatro tipos de problemas”, es posible clasificar los problemas en cuatro categorías. Cada una de ellas exigirá un tipo distinto de respuesta.
Figura 1 – Los cuatro tipos de problemas según Art Smalley
Los problemas causados
Los problemas tipo 1 y tipo 2 dependen de un estándar como referencia para revelarse. Si solo tenemos estándares de indicadores numéricos de resultado agregado, números que debemos alcanzar al final de datos reunidos de un conjunto de actividades, no lograremos identificar, antes de esa medición agregada, en qué etapa el estándar de trabajo no tuvo el desempeño esperado. En estos casos, los problemas sí se encuentran, pero solo al final del proceso, cuando ya han ocasionado muchos desperdicios.
Las empresas normalmente realizan reuniones gerenciales para resolver estos problemas causados, buscando encontrar las causas por las que no se alcanzó el macroindicador. Sin embargo, tienen mucha dificultad para hacer esa investigación, y generalmente logran profundizar solo hasta cierto punto sin encontrar verdaderamente la causa raíz, porque no hay estándares localizados para encontrar exactamente dónde se manifiesta.
En este punto, el pensamiento lean nos revela que en diversas etapas de la operación logística
carecemos de estándares claramente definidos y entendidos en cada procedimiento ejecutado
por nuestros recursos
humanos y sistemas. Tales estándares deben constituir el trabajo estandarizado en el que se explica y
demuestra, para cada actividad, cómo hacerla, cuándo hacerla y cuánto tiempo se debe tardar en hacerla. Todos
deben reconocer que, fuera de esos límites predefinidos, la empresa tiene allí un problema localizado
.
Los problemas creados
Los problemas tipo 3 y tipo 4 , por su parte, son de otra naturaleza y exigen un enfoque diferente en su gestión. Al ser problemas creados, y no causados, no remiten al cumplimiento del estándar, sino a su elevación. Lean nos ofrece herramientas gerenciales específicas para este fin, como el ejemplo destacado del hoshin kanri, utilizado para realizar el despliegue de la estrategia en acciones a lo largo de todas las funciones de la empresa. En este proceso, se descubre qué factores y acciones llevarán al efecto deseado.
Este movimiento de la causa al efecto lleva al conocimiento de factores objetivos que influyen en el desempeño del negocio y conducen a la frontera del conocimiento organizacional, con mayores saltos en el desempeño y los resultados. Considere este escenario hipotético:
Una organización ve la necesidad de elevar un estándar: aumentar en un 50% las ventas por e-commerce, alcanzar un OTIF del 98% y un NPS superior a 8. Sin embargo, este problema, que es del tipo 3 – elevar un estándar existente –, debe ir acompañado de una investigación previa para encontrar los factores causales sobre los que los equipos de la empresa deben actuar para provocar el nuevo efecto. En la operación logística, esto puede significar encontrar qué acciones deben diseñarse y trabajarse (causas) con nuevos estándares locales para alcanzar el macrorresultado pretendido. Significa también articular los nuevos estándares y dónde deben implantarse, desde las actividades centrales hasta aquellas que son de apoyo, entendiendo sus relaciones causales con el nuevo estándar planificado.
Siguiendo con nuestro caso hipotético, si ampliar en un 50% el e-commerce significa, en el análisis del efecto operacional esperado, reducir en un 50% el takt time de la operación logística, esto puede llevar a relaciones causales que también indiquen que es necesario modificar estándares en las áreas de apoyo, como, por ejemplo, la emisión de facturas, la facturación, el seguimiento de pedidos, etc. En definitiva, es necesario crear nuevos estándares para apoyar y sostener el nuevo estándar logístico.
Figura 2 – despliegue de acciones para un nuevo efecto
deseado (hoshin kanri)
Ahora, en un segundo momento, imagine que la empresa necesita entregar mercancías a los clientes en cualquier punto del territorio, con un nivel de servicio superior y de la misma forma en que lo ha hecho para los clientes que normalmente atiende en un radio regular alrededor del CD. Ciertamente, este estándar de trabajar con CD tradicionales ubicados estratégicamente no bastará por sí solo para la nueva realidad, aunque se transformen en los CD más eficientes del mundo.
Por lo tanto, aquí encontramos un límite de perfeccionamiento del estándar actual para el efecto deseado, y así es necesario encontrar otro factor causal para lograr el efecto de rapidez en diversas partes del territorio. Será necesario buscar un nuevo diseño de la red, nuevas relaciones y nuevas tecnologías de comunicación. Será necesario innovar. Surgirán varias alternativas y, con el uso del método científico, necesitaremos investigar cuál de ellas provoca mejor el efecto de desempeño proyectado.
El pensamiento lean, conducido mediante el método de identificar y resolver las categorías de problemas, pensando en contramedidas de acuerdo con su naturaleza y sus causas específicas, proporciona a la gestión de la logística y de la cadena de suministro ganancias analíticas que permiten descubrir los frentes de oportunidades de mejora del desempeño.
Su procedimiento está inspirado y guiado por el método científico, pero la aplicación apoyada por las herramientas lean no conlleva ninguna dificultad ni falta de claridad que eventualmente pueda imaginarse por ser científico; al contrario, su aplicación es clara y entendida en todos los niveles organizacionales, como lo comprueban diversos casos prácticos en el mercado brasileño e internacional.
Aproveche para optimizar sus procesos logísticos con apoyo especializado. Agende una conversación con nuestros consultores lean especializados en logística y vea cómo nuestra metodología puede generar ganancias concretas para su negocio.
