7 estrategias para un salto de resultados en la construcción pesada

Con base en aplicaciones lean exitosas en las que hemos participado en el sector de la construcción pesada, hemos observado que con este enfoque se alcanzan con frecuencia resultados excepcionales, como aumentos de más del 35% en la productividad, ganancias financieras de hasta el 10%, una reducción significativa de los plazos de entrega y una mayor satisfacción de los clientes. Más importante aún, el lean se integra fácilmente y transforma la manera de pensar sobre el sistema de gestión de la compañía, desarrollando competencias internas y dando continuidad en todas las actividades y obras.

Tenemos, entonces, una gran oportunidad para una discusión más amplia, para profundizar el conocimiento y, sobre todo, para el uso práctico del sistema lean en el sector. Aunque ya se ven casos de organizaciones que aplican conceptos lean con óptimos resultados, como mencionamos arriba, estas aplicaciones todavía se han limitado, con raras excepciones, a pocas obras y al uso de algunas herramientas lean aisladas, como el Last Planner System y la línea de balance. Estas herramientas, claro está, ya generan buenos resultados, pero todavía son una pequeña parte del potencial estratégico que la verdadera filosofía lean puede aportar. Además, un esfuerzo centrado solamente en herramientas muchas veces termina perdiéndose sin propagarse a otros proyectos ni al área corporativa de las empresas.

Con grandes obras, como puentes, carreteras, aeropuertos y centrales hidroeléctricas, termoeléctricas, eólicas y solares, la construcción pesada tiene un gran desafío por delante. Por un lado, existe el consenso de que superar el rezago en infraestructura es una necesidad impostergable para el desarrollo del país. Por otro, se presenta un nuevo ciclo, con marcos regulatorios, licitaciones y una mayor participación de inversionistas y contratantes privados.

Este escenario, mucho más competitivo, trae crecientes exigencias de plazo, costo, calidad y ESG (Environment, Social, and Governance). Los problemas de retrasos, presupuestos excedidos, retrabajos, etc. siguen siendo recurrentes, pero cada vez se toleran menos.

Para superar estos desafíos, y con base en las transformaciones en las que hemos participado, presentamos a continuación algunos consejos que pueden ser útiles para su reflexión y aplicación, adecuada a la situación de cada empresa.

1. Planifique en flujo continuo

Los primeros pasos de la adopción del lean en la construcción pesada están en los procesos de planificación. La planificación se convierte en el centro de todo, alineando cuestiones financieras, de suministros, logística, producción y desarrollo de personas.

En este contexto, es necesario planificar en detalle (pero de forma sencilla) todas las fases, simulando, paso a paso, cómo se desarrollará toda la obra, considerando todos los aspectos y agentes involucrados.

Para ello, se “da vuelta” la planificación y se analiza del final hacia el inicio, asegurándose de que sea factible cumplir los plazos y preocupándose por garantizar el inicio de las tareas, y no solo su final.

Es lo que se denomina planificación “jalada” (pull), que tiene además una característica importante: se realiza de forma participativa, con la participación de los equipos que van a ejecutar, incluidos los subcontratistas.

Otra diferencia fundamental en la planificación lean es el establecimiento del ritmo necesario para las principales secuencias de servicios, nivelando los recursos necesarios. Se trata de cambiar la pregunta de “¿Cuánto tiempo falta?” a “¿Cuánto tiempo tengo para esta demanda?”. Esto requiere dimensionar los equipos para el ritmo necesario y analizar las interdependencias y las condiciones de cada etapa, considerando la interacción de todas las disciplinas en ese intervalo de tiempo. Es la planificación en flujo continuo.

Esta es una condición habilitadora de toda la racionalización de procesos que el lean establece y es posible incluso en obras complejas, con elementos muy diferentes. Siempre es factible identificar acciones que son repetitivas y dividir las demandas en lotes pequeños. A partir de ahí, se puede establecer el ritmo que gobernará a todos los equipos, la logística y los suministros.

2. Optimice la logística y toda la cadena de valor

Si analizamos una obra pesada, veremos que, en general, está formada en un 70% por trabajos de logística y en un 30% por actividades de adición y montaje. Las acciones que efectivamente hacen avanzar la obra no ocurren si los recursos no están disponibles donde y cuando se necesitan.

Aquí se aplica el principio lean de just-in-time. Toda la cadena de suministro – desde la planificación, compra, fabricación, transporte, premontaje, etc. – debe seguir el ritmo y la secuencia de los frentes de trabajo. Ni más ni menos.

Con ello se obtiene una gran reducción, e incluso la eliminación, de inventarios, con un enorme impacto positivo en el flujo de caja y en los costos financieros, además de minimizar las paradas de los frentes de trabajo por desabastecimiento.

3. Elimine los desperdicios en cada actividad

Algunas personas creen que la lean construction se limita a la planificación. En realidad, aunque planificar de forma lean es fundamental, eso es solo el comienzo. También es necesario ejecutar de manera lean.

En este contexto, la esencia del sistema lean está en movilizar a todas las personas para que vean cómo eliminar desperdicios y agregar más valor en todas las actividades.

Cualquiera que pase unos minutos observando un frente de trabajo podrá ver una serie de desperdicios. Por ejemplo, personas y equipos parados esperando materiales o servicios anteriores no concluidos, movimientos innecesarios o retrabajos, servicios ejecutados antes de lo necesario, equipos sobredimensionados que corren y se detienen, entre otros.

Esto es una verdadera “mina de oro”, particularmente en obras pesadas, en las que la mayor parte de la mano de obra se contrata directamente y el uso de equipos representa un costo significativo.

La aplicación de herramientas lean bastante sencillas, como el Mapeo del Flujo de Valor y el Trabajo Estandarizado, genera aumentos de productividad de al menos un 30% (e incluso mayores en muchos casos). Esto trae ganancias directas e inmediatas en costos de mano de obra y de equipos.

Para ello, los gestores necesitan ir al “gemba” (expresión japonesa que significa el lugar donde se agrega valor) para actuar junto con los capataces y operadores y analizar cada detalle, ayudando a que el trabajo en campo sea más simple, fácil y seguro.

4. Invierta en estabilidad y disciplina

Imagine una obra que fue pensada en todos sus detalles: la mejor forma de realizar cada tarea minimizando los desperdicios, una planificación en flujo continuo, una logística jalada (pull), etc. Todo preparado para funcionar a un ritmo coordinado, como un reloj, con poco inventario y equipos que realizan los servicios uno tras otro, en cada lugar.

Ese es el objetivo del sistema lean, que resulta en una elevada productividad y en buenos resultados. En el mundo real, sin embargo, hay todo tipo de variaciones. Por ejemplo, un suministro que se retrasó, un equipo que no alcanzó la productividad esperada, un detalle de proyecto que no se pensó... Todo ello sin considerar los inevitables riesgos geológicos y ambientales.

El pensamiento tradicional intenta protegerse de estas variaciones creando buffers e inventarios y asignando más recursos para recuperar las desviaciones y los retrasos.

La filosofía lean, téngalo por seguro, también parte del supuesto de que las variaciones ocurren, pero exige actitudes totalmente diferentes para tratarlas.

La mentalidad lean tiene como prioridad absoluta garantizar la estabilidad básica. Esto significa anticiparse y actuar de forma preventiva para minimizar las variaciones, garantizando así que los materiales, las máquinas, la mano de obra y los métodos estén disponibles en los momentos y lugares correctos.

Esto asegura que los ambientes de trabajo estén extremadamente organizados, de modo que cualquier actividad fuera de lo planificado o cualquier cosa fuera de lugar se identifique y corrija de inmediato, que es el objetivo real, por ejemplo, de las 5S.

Aun con todo esto, pueden producirse variaciones, pero los equipos, en el sistema lean, cuentan con medios para identificar desviaciones y actuar rápidamente para corregirlas mediante la gestión visual y las cadenas de ayuda. Para ello, es necesario identificar las causas raíz de los problemas, planificar y ejecutar contramedidas para que los errores no vuelvan a ocurrir. Por eso son tan importantes las rutinas de planificación y control diarias y semanales, con los famosos check-in y check-out.

5. Adopte una cultura de resolución de problemas

Si la esencia del sistema lean está en exponer y resolver problemas rápidamente, esto solo es posible si los equipos, en la base, están preparados para combatirlos de inmediato, con métodos adecuados.

Esto depende de factores de comportamiento (por ejemplo, de un ambiente de trabajo en el que las personas no tengan miedo de exponer los problemas) y solo sucede si se establece una cultura orientada a analizar las causas de las desviaciones y a mejorar los procesos, y no enfocada en buscar culpables, como es habitual.

Por eso el sistema lean se considera un sistema sociotécnico. Es decir, tiene elementos sociales, como cambios de mentalidad y de comportamiento, y una parte técnica, representada por el conocimiento y la aplicación de las herramientas y los métodos.

En este sentido, predominan los aspectos sociales, ya que de nada sirve que una persona tenga las herramientas y los métodos si no tiene la iniciativa y la motivación correctas para utilizarlos.

En este contexto, todas las personas de la empresa necesitan transformarse en “solucionadores de problemas”. Se produce, entonces, un crecimiento significativo del tratamiento de las desviaciones tan pronto como ocurren y mientras todavía son pequeñas. Esto reduce o incluso elimina los retrabajos y las actividades mal ejecutadas, incrementando la calidad, la seguridad y la productividad.

Para sostener todo esto, se necesita un sistema de gestión cimentado en el liderazgo. Este debe ser la fuerza motriz que impulsará a todos en la búsqueda de la perfección en todo lo que se hace. Este es uno de los cambios más profundos y difíciles, más aún en un ambiente de construcción pesada, donde el tradicional estilo de liderazgo de “comando y control” está muy presente. Este cambio es posible cuando se busca adoptar rutinas, mentalidades y comportamientos lean, hasta que se conviertan en nuevos hábitos.

6. Aplíquelo en toda la empresa

El uso del sistema lean en las obras, en las actividades de producción, es la forma más evidente e inmediata de comenzar esta transformación. Esto es correcto, pues es allí, en las obras, donde se agrega el valor que el cliente espera recibir. Sin embargo, para que la “punta” funcione de manera eficiente, toda la empresa necesita trabajar como un solo cuerpo.

De hecho, en la propia obra, más allá de los frentes de trabajo, el sistema lean puede traer enormes resultados si se aplica también en las actividades de soporte. Los costos indirectos son bastante elevados en las obras pesadas. Si no se cuidan bien, pueden consumir toda la rentabilidad de un proyecto.

La aplicación lean en las actividades administrativas, conocida como lean office, trae grandes ganancias de productividad por la simplificación de los procesos, apoyando la obra de manera más efectiva, sin estructuras infladas.

Del mismo modo, en la oficina corporativa, el lean es aplicable en todas las áreas, como ventas, ingeniería, planificación, suministros, gestión de personas e incluso en la planificación estratégica.

Algunas empresas avanzadas en la jornada lean aplican estos conceptos y prácticas desde la elaboración de propuestas, logrando ofrecer plazos y costos más competitivos e impulsando, así, el crecimiento de la compañía.

7. Comience con un paso a la vez, pero piense en grande

Si muchos ya se han dado cuenta de que incluso el uso de algunas herramientas aisladas del sistema lean en las obras ya trae resultados significativos, imagine una aplicación más amplia y continuada, que incorpore el lean a la estrategia competitiva, al sistema de gestión y a la cultura de la empresa.

Muy probablemente, usted comenzará esto en alguna obra piloto. Una cosa es aplicarlo en ese proyecto, obtener resultados y después dispersar al equipo. Otra completamente diferente es encarar cada aplicación como una oportunidad de aprendizaje, de desarrollo de competencias y de establecimiento de rutinas que puedan propagarse a toda la empresa. Eso marca toda la diferencia.

No pierda la oportunidad de conocer más sobre el lean y, sobre todo, de realizar experiencias prácticas graduales en su compañía y en sus obras. Avance paso a paso, pero desde el comienzo tenga siempre una visión más amplia de hasta dónde puede llegar.