¿Qué hacer cuando los problemas están resueltos?

Omnipack es una empresa de embalajes con dos líneas principales de negocio. Históricamente, una de ellas ha sido rentable, mientras que la otra – el acabado – registra pérdidas. Durante años intentamos de todo para revertir la situación (mediante varios cambios en la gestión, por ejemplo), pero nada parecía funcionar.

En 2018, además de los problemas relacionados con el margen, comenzamos a observar un aumento preocupante en el número de defectos de calidad. Esto dio lugar a que un cliente amenazara con rescindir el contrato (no existe incentivo mayor que este). Ante esa perspectiva de tener que cambiar y deseosos de iniciar un camino de mejora continua para atender cada día mejor a nuestros clientes, la empresa decidió sumergirse en el pensamiento lean y contratar a un agente de cambio (yo), además de un sensei para apoyar nuestros esfuerzos (Néstor Gavilan, del Instituto Lean Management). Así comenzó nuestra jornada.

Al mismo tiempo que la mentalidad de la alta dirección empezó a concentrarse en hacer de la prevención una prioridad para la empresa, también se enfocó en adoptar los principios lean para estandarizar nuestros procesos y los comportamientos de liderazgo en toda la empresa. El cambio en el nivel de la alta dirección dio un gran impulso a nuestros esfuerzos de mejora, y rápidamente empezamos a estructurar nuestra implementación en torno al cambio de cultura y al kaizen.

Lo primero que hicimos, orientados por Néstor, fue empezar a crear nuestro hoshin kanri, con la esperanza de salir del modo de apagar incendios y hacer de la prevención parte de nuestro ADN, al mismo tiempo que empezamos a enfocarnos en el proceso, y no en el costo. Desde el principio, trabajamos en total alineación con la alta dirección.

En 2019, el hoshin de nuestra fábrica estaba listo. Tenía 25 KPI – bien definidos y con responsabilidades claras. Desde el principio, se enseñó a las personas a reunir datos útiles y confiables para cada uno de esos indicadores, que a su vez representan los resultados que la empresa desea alcanzar.

Fue interesante que introdujéramos el hoshin al principio. Sabemos que muchas organizaciones esperan a estar más avanzadas en sus jornadas lean para hacerlo, pero decidimos confiar esa parte a Néstor. Al principio no entendíamos qué era el hoshin, pero ahora lo entendemos. Creemos que es donde comienza el PDCA. El hoshin nos dice en qué concentrar nuestra mejora y nuestros recursos (lo cual es particularmente útil cuando tenemos muchos proyectos abiertos – como ocurre ahora que estamos trabajando para mejorar nuestro flujo de información). También nos permite traducir las metas de pérdidas y ganancias en KPI operativos tangibles que toda la organización puede entender, mientras que, antes de implementarlos, teníamos la impresión de que nuestras prioridades de negocio cambiaban cada semana. El hoshin se ha convertido ahora en una herramienta fundamental para la alta dirección.

El trabajo inicial que hicimos con el hoshin nos ayudó a identificar tres proyectos estratégicos principales (los dos primeros referidos a las necesidades urgentes del negocio y el tercero al avance de nuestra transformación lean – de acuerdo con el enfoque descrito por Néstor en este artículo):

• Mejorar la calidad (PPM) y la productividad seleccionando las herramientas más precisas según la situación.
• Análisis de OEE para identificar prioridades y la causa raíz de nuestros problemas de productividad.
• Desarrollo de una cultura de prevención.

El área de negocio más problemática tiene cinco líneas de montaje muy antiguas (todas con más de 60 años) y un proceso más moderno por el que pasa el 56% de nuestro volumen. Hicimos un análisis profundo de nuestros equipos, dividiendo cada máquina en puntos de trabajo – un ejercicio muy interesante que reveló que el problema del negocio estaba en un punto de trabajo específico de una máquina específica en una línea. El infame punto 7 de la línea 1. Cuando lo descubrimos y lo tratamos, logramos pasar de 30 paradas por turno a solo una parada. La productividad se disparó: en 2017 era de 450, y hoy es de 580.

Con el tiempo, nuestra estrategia cambió: primero intentábamos reducir costos, pero ahora nos concentramos en crear estabilidad básica y mejorar la calidad. En el primer año, pasamos de un 30-35% de OEE en una línea sin cambios de formato a un 50%. Ahora estamos en el 60% con cambios de formato (lo logramos principalmente desarrollando a las personas y utilizando estándares). Ahora tenemos mucha más estabilidad, incluso con los cambios de formato. Solíamos tardar dos semanas en cambiar y reiniciar la línea; ahora podemos hacerlo en 8 horas y alcanzar un 70% de OEE a lo largo de un solo turno. La calidad también mejoró significativamente: empezamos con 70 ppm y ahora estamos en 31.

Cambio cultural

En 2020, nos convertimos en uno de los proveedores que ofrecen la más alta calidad a nuestro cliente antes insatisfecho. A medida que estabilizamos gradualmente nuestro proceso y resolvimos nuestros problemas de calidad, empezamos a concentrarnos más en el avance de nuestra transformación lean. Esto nos permitió centrar nuestro trabajo en el cambio cultural necesario para convertirnos en una empresa lean.

El año pasado, comenzamos un importante trabajo para garantizar que el hoshin del site fuera una buena representación de nuestras metas presupuestarias anuales y dimos un gran impulso a la gestión visual con la evolución de nuestra sala Obeya. Al mismo tiempo, empezamos a trabajar en soft skills – en el desarrollo de capacidades de liderazgo lean – y a diseñar el OPS (Omnipack Production System, una adaptación del sistema de Toyota).

Cuando llegó la pandemia, volvimos rápidamente a la “zona roja”: ahora había otra gran necesidad de negocio que abordar – garantizar el suministro a los clientes sin comprometer la salud de nuestro personal. Confiamos en nuestra cultura lean en desarrollo para enfrentar la incertidumbre causada por la Covid-19, en particular con el análisis diario de datos, la comunicación y el trabajo en equipo. De hecho, el año terminó siendo bastante sano en muchos aspectos.

Nuestro éxito fue resultado de la metodología lean, por supuesto, pero también reconocemos el gran papel que desempeñaron las personas en nuestra transformación. Antes de iniciar nuestra transformación lean, en el sector de nuestro negocio que registraba pérdidas, el 30% de los colaboradores eran temporales. Debido a la naturaleza muy específica del trabajo, esto significaba que muchas veces nos esforzábamos mucho para capacitar a los recién llegados con la rapidez necesaria. Cuando empezamos a trabajar con Néstor y el lean entró en escena, nos dimos cuenta de que teníamos que apostar por nuestro personal y decidimos contratar a toda la fuerza laboral a tiempo completo. Fue entonces cuando empezamos a ver cambios.

Cuando miramos hacia atrás y reflexionamos, nos damos cuenta de que nuestra transformación lean podría haber avanzado más. Para cerrar esa brecha, intentamos concebir una estrategia que tuviera en cuenta las necesidades de las diferentes áreas y nos permitiera encontrar un equilibrio entre las herramientas lean y la cultura. Como dijo John Shook, “el lean no es lean si no involucra a todos”.

Ese equilibrio es fundamental (el lean es un sistema sociotécnico), pero difícil de alcanzar. Como gerentes, cometimos errores en la selección de líderes porque no éramos lo suficientemente maduros en nuestra comprensión del sistema lean. Como resultado, tardamos en tomar decisiones audaces y en apostar claramente por un liderazgo más lean como impulsor del cambio. Ahora les estamos diciendo a nuestros líderes que se concentren en la cultura, en lugar de en las herramientas. Por ejemplo, les estamos pidiendo que rediseñen las configuraciones de la gestión diaria para que se concentren en el proceso, y no solo en los resultados. ¡Lo que importa no es que el resultado esté en verde en el tablero, sino que sepamos cómo llegar al verde! Vemos esto como el trabajo estandarizado del líder.

Para resumir nuestra jornada lean hasta el momento, podemos decir que en 2019 estábamos claramente más enfocados en las herramientas. A partir de 2020, cambiamos nuestro foco hacia la cultura para sostener los cambios que hicimos en la fábrica mientras cambiábamos la mentalidad de nuestro personal. El año pasado, también pasamos al nivel semanal del hoshin: cada mes se cierra junto con el personal de la línea, que se entera de cuáles son los indicadores, cuál es la estrategia, qué va a cambiar el próximo mes y qué nos permitió llegar al verde. De este modo, el despliegue de la estrategia va desde la alta dirección hasta el nivel de la fábrica.

Los problemas están resueltos... ¿y ahora?

Ahora tenemos líderes jóvenes y entusiastas con los que estamos muy contentos. Contamos con herramientas básicas que resultan suficientes para darnos una rutina de gestión que podamos seguir. Nos estamos esforzando por encontrar una manera eficaz de alinear a nuestros líderes y garantizar que quienes se unan a nosotros puedan adoptar rápidamente la forma Omnipack de pensar y trabajar. Por eso, estamos trabajando duro para crear estándares, y yo personalmente estoy formando a líderes jóvenes para garantizar que fundamenten su liderazgo en esos estándares.

Nuestro desafío actual es que, una vez resueltos los problemas en la sección de acabado, ya no tenemos un incentivo para impulsar nuestra transformación, aunque la alta dirección de la fábrica quiera continuar con ella. ¿Qué hace usted cuando los problemas están resueltos? ¿Cómo podemos compartir los problemas “generados” con el resto de la organización? Estamos viviendo una dinámica interesante: la sección antes problemática ahora ha adoptado la cultura lean, mientras que las áreas en las que las cosas históricamente fueron bien están sufriendo para hacer lo mismo. Estoy incentivando al equipo de gestión a cambiar la forma de hablar sobre la situación en el área: en lugar de decir que no hay problemas, deben empezar a destacar las mejoras que podemos hacer allí. Creo que necesitamos salir de nuestra zona de confort. La reticencia que sienten probablemente se debe al miedo de que podamos destruir algo que está funcionando, pero no estoy en absoluto preocupado por eso. Que las cosas estén bien no significa que no puedan estar mejor. No se trata de lo que estamos ganando, sino de lo que estamos dejando de ganar.

Al reflexionar sobre nuestra jornada hasta el momento, puedo decir que el lean sin una transformación cultural no es lean. El pensamiento lean puede ser el camino más lento, pero es el único que garantiza que las personas aprendan todos los días y que los resultados se sostengan.

Sin cultura, podemos lograr mejoras técnicas, pero nunca crearemos un sentido de responsabilidad en las personas. No podemos tener un equipo de mejora continua por encima de todo. Usamos las herramientas – como el pensamiento A3 – como un caballo de Troya, una manera de cambiar la cultura mientras transferimos la responsabilidad del trabajo de mejora a las personas y alimentamos y creamos los sistemas que garantizarán que cualquier desviación futura del estándar sea vista.

Desde luego, esto tiene un beneficio adicional: ahora que los problemas se señalan de inmediato y se resuelven rápidamente, nosotros, los líderes, podemos concentrarnos en crear un camino hacia un futuro mejor para la organización. No se puede hacer eso si se está ocupado apagando incendios todos los días. Uno de los principales objetivos de una organización lean es ser capaz de mirar hacia un futuro mejor, hacia el cumplimiento de su visión, y no podemos hacerlo si no tenemos tiempo para enfocarnos en perfeccionar nuestra estrategia. Para lograrlo, necesitamos garantizar que haya equilibrio en la vida profesional de los diferentes actores de la organización, para que puedan dedicar su tiempo de la manera que Masaaki Imai explicó en su libro.

Cuando miramos a nuestro alrededor y vemos a tantas organizaciones en todo el mundo adoptando el pensamiento lean, nos sentimos alentados a continuar nuestra jornada. Sabemos que tenemos un largo camino por recorrer, pero estamos entusiasmados por ver adónde nos llevará esta transformación. ¡La “jornada lean” apenas ha comenzado!

Comentarios del coach

Por Néstor Gavilan, Instituto Lean Management

La historia de Omnipack es un gran ejemplo de cómo el avance de una transformación lean debe ir de la mano con la resolución de problemas urgentes del negocio. En la empresa había áreas que necesitaban mejorar con urgencia. Paralelamente, trabajamos para crear una cultura lean en toda la organización. La empresa necesitaba logros rápidos para impulsar la jornada. Cuando el cliente amenazó con rescindir el contrato con Omnipack por problemas de calidad, el equipo – liderado por Oriol, con el apoyo total del comité de dirección (David, Natalia y Daniel) – hizo un trabajo fantástico para resolver esos problemas. Oriol creó un tablero gigante que ayudaría a los operadores a distinguir el trabajo bueno del malo – ahí comenzó la mejora. Fue la primera vez que involucramos a los operadores, incentivándolos a reunir los datos que necesitábamos para facilitarles la vida y mantener el tablero actualizado. La primera línea se involucró rápidamente con los nuevos cambios, porque vieron que actualizar los gráficos significaba que Oriol aparecía para ayudarlos.

El equipo de Omnipack también hizo un trabajo notable de liderazgo. En 2019, la dirección percibió cuál es la esencia del lean y decidió hacer algo para cambiar su enfoque gerencial. Hicimos una sesión con Eva Fernandez para entender el tipo de liderazgo que la empresa necesitaba. La segunda sesión fue fundamental para identificar los rasgos de liderazgo que querían desarrollar. Este impulso de crear más líderes lean en toda la organización responde a la voluntad de la empresa de transformar su cultura.

Cuando empecé a trabajar con Omnipack, veía una fábrica muy enfocada en pérdidas y ganancias. Necesitábamos alejarnos de eso y crear un sistema en el que los problemas de negocio pudieran identificarse fácilmente y los recursos se desplegaran con rapidez. De este modo, los buenos resultados en pérdidas y ganancias pasaron a ser una consecuencia del trabajo que se estaba realizando. El equipo de gestión aprendió esto “haciendo”, ¡y cada uno de ellos es ahora un buen practicante lean! Oriol hizo un gran esfuerzo para hacer el lean tangible para todos, sabiendo que sin eso hay mucho esfuerzo y poco impacto. Esa conexión entre el trabajo que hacen las personas y los resultados que se les pide alcanzar es fundamental. Cuando no llega a materializarse, la transformación lean también fracasa. Es muy bueno ver que Omnipack está construyendo una base sólida para su jornada lean. ¡Todo lo mejor para el futuro de este gran equipo y empresa!